광양제철소 기계정비 외주파트너사 원창(사장 문승표)은 현장의 정비업무 특성에 맞춘 VP를 개발·적용함으로써 업무효율 향상은 물론 조직역량 강화에 큰 성과를 내고 있다.

2009년 2월, VP 시행 초기에는 작성양식과 내용의 복잡성, 공간부족 등 많은 문제가 발생했지만 시행착오를 겪으면서 하나하나 문제점들을 개선해 나갔다. 또한 팀 자체의 주간단위 ‘안전우수사원’, ‘작업지원 우수사원’, ‘업무기능 향상 우수사원’ 등의 포상제도를 병행하면서 팀 분위기를 업그레이드했고 직원들의 호응도를 높여 나갔다.

외주파트너사의 정비업무는 작업지시가 하루 전에 이뤄지는 업무특성으로 인해 일반적으로 사용하고 있는 월·주간 VP보드를 구성하는 대신 ‘금일 및 익일 작업 리스트’를 작성하고 작업오더별로 ‘워크오더카드(Work Order Card)’를 작성했다. 학습의 경우 개인별로 기능수준을 평가하는 것과 병행해 목표를 설정하고 미리 준비된 ‘이론 및 실습을 위한 학습장’을 활용, 작업종료 후 또는 여유시간에 학습했다. 반별로 집중 학습과제를 부여해 발표하고 분기별로 개인별 직무능력평가를 실시해 학습분위기를 만들어 나갔다.

원창은 VP를 통한 정보공유로 상호지원체제를 확립하고 전반적인 정비업무의 종료시간을 단축했다. 원창은 그 시간을 개인의 학습·동아리활동 등에 활용함으로써  건전한 분위기를 조성하고 있다.

최선재 csj007@posco.com

http://www.kyec.co.kr/bbs/board.php?bo_table=KBoard4&wr_id=116&sca=&sfl=wr_subject&stx=vp&sop=and

토건설비팀원들은 “VP운영을 통해 팀이 나아가야 할 방향과 목표에 대해 공감대를 형성하고 성과창출로 이어지고 있다는 점에서 큰 보람을 느낀다”고 입을 모아 말한다.

첫 번째는 가시적인 업무현황을 통한 ‘눈의 소통’이다.

제철소 내·외곽에서 광범위하게 이뤄지는 토건정비와 설계업무를 개인 V-MBO에 연·분기·월간 계획을 수립하고 실적을 관리함으로써 팀리더는 담당자가 자리에 없더라도 한눈에 진행현황을 파악할 수 있고 팀원 간에도 상호 업무를 쉽게 이해할 수 있도록 했다. 또한 업무중요도와 진행단계별로 서로 다른 색을 사용해 표시하고 담당업무를  지표화해 목표 수준을 정함으로써 가시적 효과를 높였다.

두 번째는 긍정적인 대화를 통한 ‘말의 소통’이다.

매 분기 열리는 와글와글 토론을 처음 실시할 때는 매일 보는 팀원끼리 서로 어색해했지만 시간이 지날수록 토론시간이 문제점을 들춰 내는 시간이 아닌 개선기회를 모색·해결해 가는 과정으로 자리 잡았다. 그 결과 설비강건화 빅Y 중 구조물 안정화 부문에서 뛰어난 성과를 창출하는 원동력이 됐다. VP시간에 해결되지 않는 문제는 학습동아리 테마토론방을 이용해 함께 고민함으로써 자연스럽게 VP와 학습동아리를 연계했다.

세 번째는 성과창출을 향한 ‘마음의 소통’이다.

팀원들은 전사 전략에서 팀 전략으로 전개된 현황을 한눈에 파악할 수 있는 VP보드판을 통해 자신이 하고 있는 업무가 회사 이익에 어떻게 기여하고 있는지 파악함으로써 한마음·한방향으로 전진하고 있다. 특히 VP 시작 전 ‘1인 1유머’시간을 가져 즐거운 분위기를 조성해 20년이 넘는 근속년수의 벽을 허물고 선·후배사원 간 업무노하우를 전수하고 서로를 이해하는 장으로 만들어 나가고 있다.

앞으로 토건설비팀은 과거 VP운영실적을 바탕으로 개선업무율과 업무이행률을 향상시켜 한 단계 발전한 VP를 하고자 한다. 또한 매월 1회 도시락 VP를 실시해 팀원 간 끈끈한 정과 신뢰의 문화를 형성해 나갈 계획이다.

김지윤 ikyijy@posco.com

＜자료：포항제철소 토건설비팀＞

http://www.posco.co.kr/homepage/docs/kor/jsp/news/posco/s91fnews003v.jsp?menuCatId=0911&idx=195745

포스코신문은 전사적으로 시행 중인 ‘VP’를 도입해 효율적으로 활용하고 있는 부서를 소개한다. 그 첫 번째로 VP가 가장 잘 자리 잡은 부서 중 하나로 알려진 광양제철소 제선부 조업지원팀을 지난 13일 방문했다.

＜편집실＞

▶ 광양 제선부 조업지원팀원들의 하루는 VP 미팅으로 시작된다. 팀원들은 미팅을 통해 오늘 하루 추진할 업무계획을 공유하고 안전한 하루를 다짐한다.

하루 계획부터 연간 계획까지 보드에

모든 것을 다 드러내는  VP

▶ 팀원들은 제선부의 연간 목표에 맞춰 분기별 액션플랜을 설정한다. 안전·보건을 담당하는 배상득씨가 자신의 V-MBO와 분기별 액션플랜을 써 붙여 놓았다.

 조 업지원팀의 VP는 모두 드러내는 것에서부터 시작된다. 팀원들은 올 한 해 자신이 추진할 프로젝트성 업무와 일상적인 업무를 길게는 연 단위에서 짧게는 오늘 하루의 시간 단위로 나누어 어떤 일을 어느 정도의 시간을 투입해 할 것인지 속속들이 VP보드에 기록해 두고 있었다.

예를 들면 제선부 안전 업무를 담당하고 있는 배상득씨의 경우, 제선부에 SAO(안전행동관찰) 문화를 정착시키는 것을 중요 연간 목표 중 하나로 설정했다. 이를 SAO지수로 정량화해 연내 90%까지 도달하는 것을 그의 V-MBO 중의 하나로 설정했다. 연간 목표를 달성하기 위해 1분기에는 SAO 교육률 100%, 2~4분기에는 실제로 SAO지수를 현재 수준인 60%에서 90%까지 순차적으로 높이는 등 분기별 목표를 세분화했다.

여기에 1분기 목표 달성을 위한 액션플랜(Action plan)으로는 학습동아리를 통한 SAO 토론 활성화, 직책보임자 SAO 코칭 활동, SAO 및 안전 진단 프로세스 정착 등을 계획했다. 이에 따라 3월에는 직책보임자 SAO 시 코칭활동과 1분기 SAO 활동에 대한 진단 결과를 정리하는 업무를 추진하고 있다. 그리고 3월 중 추진하기로 한 업무는 다시 몇 번째 주에 수행할 것인지 세분화하고, 매주 금요일 퇴근 전에는 다음 주에 계획된 업무를 무슨 요일에 어느 정도 시간을 투입하여 수행할 것인지 계획한다.

최 지영 팀리더는 “주간 계획과 일일 계획을 세울 때에는 위와 같이 V-MBO에 의해서 추진되는 개선업무와 반복적인 일상업무를 모두 드러내고 개인이 수행하는 모든 업무가 보일 수 있도록 하는 것이 중요하다”고 말한다.

VP를 통해 개선업무에 우선 순위를 부여하고, 일상업무의 효율적 추진 및 팀원들 간의 배려와 소통을 가능하게 해 주기 때문이다.

그 러나 일을 하다 보면 이 같은 계획업무를 방해하는 비계획업무가 당연히 발생하게 된다. 과거의 돌발업무의 개념뿐만 아니라 미처 계획하지 못했던 업무, 팀리더의 지시로 주중에 마무리해야 하는 업무까지 포함된다. 비계획업무는 유형 분석을 통해 일상업무화할 수 있는 것들은 반영하고 계획업무의 이행률을 높이는 데 사용함으로써 결과적으로 일의 성과를 창출하는 데 기여하도록 하고 있다.

연 간 실행목표에서부터 일 단위 업무 계획까지 다 드러낼 뿐만 아니라 그 실행 여부를 세심하게 관리하고 또 그렇게 일하는 것이 체질화되어 있는 팀원들의 ‘내공’에 기자는 혀를 내두를 수밖에 없었다.  

업무과정 공유로 목표달성에 더 가까이

피드백이 이뤄지는 VP

팀원들은 VP를 통해 매일 피드백한다. 하루 일과를 마치면 본인의 일과를 스스로 점검하고, 일주일이 지나면 리더와 함께 업무를 피드백한다. 과거 리더가 업무를 지시하고 1~2회의 면담만으로 일을 진행하던 방식에 비하면, 엄청나게 빠르고 잦은 피드백이다. 이를 통해 업무의 질과 속도는 몰라보게 향상됐다.

일의 진행관리를 위해서 수시로 회의가 필요하지만, 책상 위에서의 회의는 담당자를 현장과 멀어지게 한다.

VP는 회의 없는 진행관리다. 담당자는 현장에서 업무를 추진하고 팀리더는 VP보드를 통해 진행현황을 수시로 확인할 수 있다.

조업지원팀 최지영 팀리더는 매일 아침 팀원들과 짧은 미팅을 통해 하루 업무 계획을 공유한다. 그리고 금요일 오후에는 한 주간 추진한 업무를 정리하고 팀원들이 느끼는 애로사항 및 함께 해결해야 할 부분에 대해 이야기 나누는 시간을 갖는다.

간혹 팀원들이 계획한 업무를 미처 다 하지 못한 경우가 있다 해도 이는 중요하지 않다. VP를 통해 이 같은 결과가 발생하게 된 과정을 돌이켜 보고 더 나은 해결책을 찾을 수 있다는 사실이 중요하다.

칭찬·격려·배려 통해 팀워크 다져

펀 (Fun)한 VP

▶ 조업지원팀원들은 어렵고 힘든 업무를 잘 마무리한 동료에게 하트 모양의 스티커를 붙여 주며 격려를 표한다. 자칫 딱딱해지기 쉬운 VP보드에 나름대로의 재미를 불어넣었다.

아 침 8시 30분이 되면 팀원들은 VP보드로 모인다.

어제까지 여러 주에 걸친 혁신 워크숍을 잘 마무리한 김선규 대리가 동료들로부터 박수와 함께 하트 모양의 스티커를 받는다. 팀원 각자의 사진 아래 붙어 있는 하트 모양의 스티커. 팀원들 간의 격려 표시다. 5개가 모이면 작은 선물도 주어진다.

VP보드 아래에는 PSC(Personnel Score Card)를 붙여 두고 팀원들의 종합적인 역량 현황을 한눈에 볼 수 있게 했다. 팀이 수행하는 직무 역량을 개개인이 얼마나 보유하고 있는지를 수준별로 표시해 놓은 것이 특이하다. 이뿐만 아니라 팀원들의 생일이나 결혼기념일이 있는 경우 서로 축하하는 시간도 갖는다.

아침 VP 미팅은 딱딱한 업무 보고의 자리가 아니다. 오늘 발생한 새로운 이슈나 팀원들이 꼭 알아야 할 일정을 공유하고 서로의 안전한 하루를 다짐하는 자리다. 칭찬과 격려 그리고 배려가 있는 VP를 통해 팀원들은 힘찬 하루를 시작하고 있었다.

김준연 junykim@posco.com

＜광양 현지취재＞

■  VP 성공 포인트

업무 특성에 맞는 나만의 노하우 만들어라

■ VP를 아는 리더가 되자

리더는 VP의 기능과 장점을 파악하고 이를 통해 일을 하겠다는 마음가짐이 있어야 한다.

리더의 변화 없이 단순히 담당자를 지정하고 모양만 흉내 내는 VP는 의미가 없다. VP를 하겠다고 마음을 먹었다면 긍정적으로 해 보자. 작은 가능성이라도 보이면 붙잡고 지속적으로 추진해야 한다. 팀원들이 가치 있는 일을 하고 안 하고는 리더에게 달려 있다. VP를 잘하고 못하는 팀원은 없다. VP를 잘하고 못하는 리더만이 있을 뿐이다.

■ 목표를 정량화하고 항상 피드백하라

 성공체험을 위해 일의 발굴 및 끊임없는 피드백이 필요하다.

단기간의 업무는 계획이 없어도 VP보드에 쉽게 써서 붙여 놓을 수 있겠지만 분기나 연 단위의 경우는 다르다. 팀원들은 적절한 목표가 있어야 충실한 계획을 세울 수 있다. 중요한 것은 계획의 이행 여부와 실적을 VP를 통해 피드백해야 한다는 것. 이 과정이 부실하다면 VP를 통해 얻을 수 있는 효과는 반감된다.

■ 조직 특성에 맞는 방법을 찾아라

누가 만들어 주는 VP는 없다. 자기 조직에 맞는 VP를 만들어 가야 한다.

제선부 내에서도 지원팀과 기술개발팀, 고로공장과 원료공장의 VP가 다르다. 아니, 달라야 한다. 조직이 다르고 업무가 다른데 VP 방법이 같을 수는 없다. 따라 하기에 급급해서는 안 된다. 필요 없는 것은 버리고 새로운 것은 적절히 취할 수 있어야 한다. 처음부터 쉽지는 않겠지만 긍정적인 마인드와 리더의 솔선수범이 있다면 J커브의 밑바닥은 빠르게 지나갈 수 있을 것이다.

■ 미니인터뷰 - 조업지원팀 명경준 대리

스스로 계획·점검하고 개선도

△‘VP’ 하면 광양 제선부 조업지원팀을 많이 언급하는데.

2006년 당시 기술개발가속화 TFT를 추진하던 중 VP(Visual Planning)라는 새로운 일의 방식이 제철소에 소개됐고, 이때 일하는 방식의 혁신을 시도하던 제선부가 우선적으로 VP를 시작하게 됐다.

조업지원팀을 포함한 제선부는 성공적인 VP를 위해 여러 가지 개선을 시도했고, 제선부의 개선안들이 제철소의 모델로 많이 받아들여졌다. 그 때문에 VP 하면 제선부라고 말씀하시는 것 같다. 좋은 면도 많지만 시행착오도 많아 직원들께 죄송스러운 마음이 크다. 그러나 그런 과정을 통해 포스코형 VP가 만들어질 수 있었다고 생각한다.

△처음에는 귀찮기도 하고 자신의 일을 다 드러내는 것이 꺼려졌을 것 같은데.

처음에는 불편했고, 업무를 VP보드 위에 드러내는 것 자체가 어려웠다. 하지만 VP를 성공시키기 위해 리더가 먼저 솔선수범하고 다가왔을 때, 조금씩 마음의 문을 열고 VP에 참여하게 됐다.

내 일을 드러내면서 팀원들과의 커뮤니케이션에도 많은 도움이 됐다. 더 나은 VP를 위해서 스스로 많은 것을 시도해 보기도 하고 다른 곳에 전파하기 위해 논리를 정립하기도 했다.

△VP로 개선된 점이 있다면 말해 달라.

지시를 받고 일하는 습관이 있었는데 지금은 최소한 일주일 전에는 다음 주에 무슨 일을 할지 생각해 보게 된다. 일이 밀려서 허둥대던 모습이 많이 줄어들었고, 휴가도 계획적으로 사용할 수 있는 여유도 가지게 됐다. 또한 팀리더를 비롯한 팀원들의 생각이 무엇인지 한 번 더 생각해 보고 일을 하다 보니, 일에 대한 만족도도 더 높아진 것 같다.

△VP를 하면서 성과가 꼭 나와야 하는가.

당연히 회사의 업무는 성과를 내야 하는 것이다. 문제는 얼마나 큰 효과와 효율을 갖느냐 하는 것이다. VP는 직접적인 성과를 만들어 내는 일이 아니라, 일을 효율적으로 하게 해 주는 일하는 방법이다.

일부에서는 VP를 하지 않아도 충분히 성과를 내고 있지 않느냐고 반문하시는데, VP는 성과를 더 효율적으로 만들어 내거나 보다 많은 성과를 창출하게 해 주는 툴이라는 관점으로 이해하면 좋겠다.

 VP란 …

목표와 진행과정이 보이는 업무관리

VP란 말 그대로 눈에 보이는 업무관리를 의미한다. 조직의 일을 효과적·효율적으로 수행할 수 있도록 P-D-C-A(Plan-Do-Check-Action)를 드러나게 해 주는 것이다.

마라톤 선수는 42.195㎞를 본인이 원하는 시간 내에 달리기 위해 5㎞ 단위로 목표를 설정하고 관리한다. 구간별로 시간을 보면서 체크하기 때문에 문제점과 해결책을 쉽게 찾을 수 있다. 업무도 마찬가지다. 목표와 진행과정이 눈에 보이면 코칭과 피드백을 받을 수 있기 때문에 원하는 결과를 쉽게 얻을 수 있다. 이와 같이 VP는 개인의 목표를 드러내 보이고 잘 진행되고 있는지를 관리함으로써 보다 효과적이고 효율적으로 일을 할 수 있게 하는 방식이다.

VP는 업무 특성에 따라 크게 4가지 형태로 나눌 수 있다.

일일계획을 작성하는 수준의 업무공유형 VP, 프로젝트 수행 및 기획업무 부서에서 목표 달성을 위해 실시하는 프로젝트형 VP, 판매나 재무 등 일상업무의 수행비율이 높은 스태프 부서에서 낭비 발굴을 위해 실시하는 워크다이어트형 VP, 제철소 등 조업과 정비 스태프 부서가 경영전략과 연계된 업무를 계획적으로 수행하는 데 적합한 V-MBO형 VP가 있다. 

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