이 책에는 CEO가 이제 막 필드의 수장을 맡은 리더들에게 해주고 싶은 이야기, 시행착오를 겪었던 리더가 분기탱천한 젊은 후배에게 해주고 싶은 이야기, 난해한 용어로 가득한 경영서에서 만날 수 없었던 현장에서의 ‘일’과 ‘성취’라는 씨름 상대와 샅바싸움에서 이기는 법에 대한 직설적인 이야기들이 담겨 있다.

▣ Short Summary
조직을 죽어 있는 ‘명사형’이 아닌 ‘동사형’으로 변신시키지 않으면 생존은 없다. 조직의 지향점을 움직임과 목표의식을 담은 동사형 목적지로 바꾸고, 조직을 열정과 에너지가 들끓는 특별한 곳으로 탈바꿈시켜야 한다. 그리고 시간이라는 무질서한 흐름 속에서 매너리즘에 빠지지 않는 담금질과 내일의 성장을 위해 현재의 고통을 감수하는 창조적 혁신을 단행해야 한다.

또한 일류를 배출하는 프로사관학교로 조직을 탈바꿈해야 한다. 매일 시계추처럼 회사생활 하는 사람들로 조직을 채우지 말고, 보고서 하나라도 작품으로 만들고 마지막 1%까지도 소홀하지 않은 집요한 사람들로 조직과 구성원을 변신시켜야 한다. 또한 자신의 전문 분야에 대해서는 누구도 따라오지 못할 만큼 스스로를 갈고 닦아야 한다.

확립된 프로세스가 확립된 결과를 장담한다. 프로세스가 확실히 구축되어 있다면 조직에 어떤 위기 상황이 닥치더라도 흔들림 없이 일관성을 유지할 수 있다. 또한 상황을 하나하나의 프로세스로 부류해서 전략적으로 접근하면 어떤 일을 하든지 쉽게 문제를 해결할 수 있다. 강한 조직을 구축하기 위해서는 목표는 실현 가능한 것보다 높게, 평가는 냉혹하게, 보상은 철저하게 해야 한다. 그리고 실패를 통해 배운 귀중한 교훈과 노하우를 전사적으로 공유하는 조직문화를 갖추어야 한다. 

기업의 핵심 경쟁력은 고객에게 최대의 만족과 감동을 주는 것이다. 이를 위해서는 모든 구성원이 마케팅 전략의 귀신이 되어 고객에게 주파수를 맞추어야 한다. 또한 현장중심의 실천 경영을 통해 돈과 고객을 본능적으로 좇고, 자신도 미처 몰랐던 고객의 마음까지 헤아리는 진정한 고객감동 마케팅을 실천해야 한다. 

일류조직은 규범에서 확인할 수 있다. 성공을 위해서는 인사성 밝은 조직, 웃음 가득한 조직, 동료나 선후배 간에 즐거움을 나누는 조직문화를 만들어야 한다. 또한 전사적인 의욕과 열정을 이끌어내는 아침의식으로 하루를 시작하고 일의 결과를 만들어내는, 골 결정력이 확실한 조직이 되어야 한다.

바탕 없는 재기발랄함은 수명이 짧다. 자신의 일에 진정으로 최선을 다하는 성실함을 견지해야 한다.  필요에 따라서는 잘하는 사람을 무작정 따라하는 벤치마킹도 필요하다. 그러나 세상 어떤 것도 강한 의지를 대신할 수 없다. 재능보다 앞서는 것이 끈기이기 때문이다. 일에 대한 꿈을 갖고 정진할 때 일도 이루고 돈도 굴러 들어온다. 자기 본업의 본질에 대한 자기 열정이 극단에 이르게 할 수 있을 때 감히 성공했다 할 것이다.

우리 모두는 돈, 명예, 우월한 위치를 두고 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 그리고 경쟁의 목적은 이기는 데 있다. 열심히, 성실하게 하는 것만으로는 의미가 없다. 이런 맥락에서 이 책은 ‘승리하는 방법’, ‘골을 넣는 방법’, ‘실전의 싸움에서 성공을 맛보는 방법’에 대한 현실적이며 실용적인 해법서다. 세상에 성과와 수익과 연결되지 않은 조직은 없다는 것을 감안하면 이 책은 모든 조직의 리더들이 꼭 읽어야 할 필독서다.

1부 총알처럼 움직인다, 동사형 조직

고객을 향해 움직이는 동사형 조직으로 변신하라
삼성전자에서 매장 현장경영을 주도하던 시절, 사람들이 필자에게 ‘호황을 누리는 매장’의 비결을 물으면 주저 없이 이렇게 대답했다. “고객을 향해 끝없이 움직이는 것!” 그러나 많은 조직이 명사형 목표만 두고 실제로 고객을 향해 움직이지 않는다. 고객 중심의 서비스를 논하면서도 자세히 들여다보면 자신에게 편한 원칙을 세워놓고 한 발짝도 움직이지 않는다. 최고의 성과조직을 만들려면 추상적인 슬로건이 아니라 바닥에 떨어진 머리카락을 줍는 마음가짐으로 구성원을 이끌어야 한다. 고객을 위해 일사분란하게 움직이는 조직, 명사화된 구호가 아니라 현장에서 즉각 실행 가능하고 구체적으로 움직일 수 있는 지침을 가진 조직, 필자는 그것을 ‘동사형 조직’이라고 부른다. 그렇다면 진정으로 고객을 향해 움직이는 맹렬조직을 만들려면 어떻게 해야 할까?

첫째 전략을 수립할 때부터 명사형이 아니라 동사형 사고방식을 앞세워야 한다. 예를 들어 ‘전략화’는 ‘살길을 찾는다’로, 현지화는 '권한을 위임한다'로 움직임이 있는 표현으로 바꾸어야 한다. 또한 ‘청결’ 같은 추상적인 표현 대신 '매장에 머리카락 한 올 떨어져 있지 않게 한다'와 같이 구체적인 표현으로 바꾼다. 둘째 통째로 된 계획을 동사로 쪼개야 한다. 만약 금년 매출 목표가 100억 원이라 하면 얼마짜리 물건을 몇 개 팔아야 하는지, 구매고객의 수는 얼마나 되는지와 같은 세부 계획이 수립되어야만 한다. 또한 연간 목표를 월간, 주간, 일일 목표로 세분화하여 명시하고 구체적인 실천지침을 만들어야 한다. 셋째 성과라는 나침반을 새로운 전략지도로 삼아야 한다. 반드시 어느 시점에 어떤 기준으로 실행계획을 평가할 것인지를 미리 정해야 한다. 평가 항목이나 보상 기준도 세부적으로 설정 및 공유되어야 한다. 구성원들은 자기의 일이 투명하게 드러나고 또 공정하게 평가받는다고 느낄 때에야 비로소 동사형으로 움직이기 때문이다.

목적도 체계도 없이 분주하기만 하고, 자신이 무슨 일을 하는지도 모른 채 머리를 쓰고 팔다리를 움직이는 것은 진정한 동사형 행동이 아니다. 지금 하는 일의 목적지가 어디이며 그 목적지에 도달하기 위해 어떻게 해야 하는지를 뚜렷하게 인식하고, 주도적, 실질적으로 수행하는 것이 참다운 동사형 행동이다. 이렇게 공유된 인식 하에 전 구성원이 일사불란하게 움직이고 각자 맡은 바 업무에서 뚜렷한 성과를 내는 조직이 바로 동사형 조직이다. 

이기는 조직은 열정의 온도가 다르다. 일을 축제로 만들어라
삶과 비즈니스에 있어 열정이 지닌 힘은 막강하다. 잘되는 회사는 들어서는 순간 에너지가 확 몸으로 느껴진다. 당당한 자부심으로 어깨는 봉긋 솟아 있으며 눈에서는 열정의 광채가 난다. 누가 시켜서, 월급을 받기 위해 일하는 것이 아니라 “일은 나의 자부심이다”라는 표정이 역력하다. 그들은 자신이 하는 일에 신명이 나서 움직인다. 그래서 그런 사람들이 모인 조직은 열정의 온도부터 다르다.

국내 어느 기업보다 자기 정체성을 잘 정의하고 그것에 의해 신명나게 움직이는 곳이 삼성 에버랜드다. 그들은 자신들의 업종을 서비스업이 아니라 인류평화에 기여하는 일이라고 여긴다. 그래서 에버랜드에 가면 놀러 왔기 때문이 아니라 얼굴 가득 기쁨과 생기로 찬란한 빛을 내뿜는 직원들의 에너지 때문에 저절로 즐거워진다. 에버랜드의 30년 역사 가운데는 잊지 못할 일화가 많다. 한번은 가족과 놀러온 부인이 화장실 변기에 반지를 빠뜨리고 발을 동동 구른 적이 있었다. 이 소식을 들은 에버랜드의 한 직원은 망치로 화장실 변기를 부수고 2시간 동안 손으로 배설물을 골라낸 끝에 반지를 찾아내어 그녀에게 돌려주었다. 에버랜드의 전설로 회자되는 이 사건은 자신의 일에 대한 열정과 헌신이 없다면 불가능한 일이다. 아무리 능력이 뛰어나고 지식이 출중해도 의무감으로 일하는 직원들에게 열정이 솟을 리 없다. 그리고 열정이 없는 곳에 고객이 찾아올 리가 없다. 성공을 위해서는 에버랜드처럼 열정이 넘치는 조직, 일을 축제처럼 즐기는 조직을 만들어야 한다.

시간이라는 무질서한 흐름에 조직을 놓아기르지 말라
세상이 급변하면서 요즘의 하루는 예전의 한 달과 맞먹는 듯하다. 하루아침에 법이 바뀌고, 자고 나면 세계정세의 판도가 뒤집힌다. 매일 숨 가쁘게 돌아가는 상황에서 리더나 직원들이 조직을 시간 속에 방치하면 절대로 이 거친 파도를 헤쳐 나갈 수 없다. 시간관리가 곧 업무관리이자 품질관리이고 경쟁력관리이기 때문이다.

시간관리를 통해 조직의 경쟁력과 성과를 높일 수 있는 몇 가지 방법을 소개한다. 첫째 하루 8시간의 근무시간이 어떤 업무에 어떻게 쓰이고 있는지 파악하여 시간손실을 줄일 수 있는 새로운 프로세스를 확립할 필요가 있다. 둘째 주 5일제나 출퇴근 시간을 업종이나 업무, 또는 개인의 라이프스타일에 맞게 탄력적으로 조정함으로써 직원들이 시간을 영양가 있게 사용할 수 있게 해야 한다. 그래야 직원도 회사도 더 많은 에너지를 공급받을 수 있다. 셋째 조직의 미래 가치에 시간을 투자해야 한다. 현재의 목표에 치우쳐 그럭저럭 시간을 보낸다면 조직의 미래를 확보할 수 없다. 현재가치와 미래가치를 따져 업무를 분류하고 주기적으로 관찰해야 한다. 

넷째 조직에 긴장감을 유지해야 한다. 위기의식을 유지하지 못하면 의욕이 저하되어 수익성 있는 회사를 만드는 데 방해가 된다. 사람은 안전하다고 느끼면 매너리즘에 빠지기 때문이다. 따라서 필요에 따라 없는 위기도 만들어내야 한다. 다섯째 리더의 시간을 소중히 여겨야 한다. 어떤 CEO가 자신이 사용한 시간을 분석해 보니 타인과의 만남에 70%, 생산성이 낮은 업무에 20%를 사용했다고 한다. 경영자의 시간 관리는 조직의 존폐를 좌우하는 문제임에도 불구하고 가치가 낮은 활동에 시간을 낭비하고 있는 것이다. 따라서 경영자는 자신의 가장 중요한 의제에 몰입할 수 있도록 시간낭비를 최소화하여야 한다.

고통이 따르는 창조적 혁신에 기꺼이 사활을 걸어라
타이거 우즈는 20대에 전 세계 골프대회를 제패했다. 그러나 1997년 마스터즈 대회에서 우승한 직후 그는 자신의 실전 비디오를 분석하고는 “스윙이 형편없으며, 이대로 가면 가망이 없겠다”고 스스로를 질책했다. 코치에게 스윙방법을 바꾸겠다고 하자, 코치는 “그렇게 하려면 오랜 시간 피나는 노력이 필요한데 감내할 수 있겠느냐?”고 물었다. 게다가 바꾼 스윙방법에 적응하기까지 우승은 꿈도 꿀 수 없다고 했다. 실제로 스윙방법을 바꾸는 2년 동안 그는 거의 우승을 하지 못했다. 그러나 장기적으로 그의 결심과 이에 따른 피나는 훈련은 진가를 발휘했다. 훗날 그는 이렇게 회고했다. “스윙을 그대로 유지했다면 몇몇 경기는 우승할 수 있었을지 모른다. 하지만 장기적으로 살아남지 못했을 것이다.”
위대한 비전을 갖고 있어도 그것을 행동으로 옮기지 못하면 아무 소용이 없다. “이 정도면 됐다”고 만족하는 순간부터 쇠퇴는 찾아온다. 영원한 성공의 룰은 없다. 시대의 움직임에 따라 변화하는 포인트를 포착하기 위해서는 오로지 스스로의 실행과 검증에서 출발해야 한다. 21세기는 IQ와 EQ를 넘어 CQ(변화지수, Change Quotient)의 시대다. 주체적으로 변해야 하고, 그 변화에 적응해야 하고, 나아가 변화를 선도해야 한다. 이를 위해서는 고통이 따르는 창조적 혁신에 조직의 사활을 걸어야 한다.   

2부 창조적 고통을 즐긴다. 프로 사관학교

인생도 비즈니스도 셀프 마케팅이다
우리의 삶은 누군가의 관계 속에서 이루어지고 ‘나’라는 상품을 마케팅 한 결과물이다. 결국 인생이란 끊임없는 셀프 마케팅의 연속으로 그 결과에 따라 행복과 불행이 결정되는 것이다. 셀프 마케팅의 성공요인은 자신의 능력을 개발하고 필요한 역량을 갖추는 것에 더해 다른 사람과의 관계를 어떻게 형성하느냐에 달려있다. 그렇다면 자신을 셀프 마케팅 하는데 가장 필요한 기본적인 태도는 무엇일까. 첫째 외모가 중요하다. 외모는 제품 포장과 같아서 상대를 선택하고 평가하는 데 많은 부분을 차지한다. 직장에 출근을 하거나 거래처에 사람을 만나러 가는데 아무 생각 없이 대충 챙겨 입고 나가는 사람은 총도 안 들고 전쟁터에 나가는 군인이나 다름없다. 그런 사람치고 성공하는 사람을 못 봤다. 한번만 만나도 깊은 인상을 주는 사람, 가까이하고 싶은 사람으로 자신을 고양시켜야 한다.

둘째 세상에 둘도 없는 스페셜리스트가 되어야 한다. 직장에서 상사의 인정을 받고 싶다면 다른 동료들이 할 수 없는 일을 해야 한다. 지식정보화 사회는 두루두루 적당히 잘하는 사람보다 스페셜리스트를 원한다. 한 가지라도 똑 부러지게 잘하고, 이 분야만큼은 내가 최고가 된다는 각오로 끊임없이 자신을 조련해야 한다. 셋째 남들과 다른 1% 프리미엄 전략을 가져야 한다. 자신이 하는 일에서 남과 차별화될 수 있는 나만의 길이 없는지 항상 모색해야 한다. 아주 미미한 일이라도 누구도 손대지 않은 영역을 찾아내야 한다. 내가 제공하는 서비스, 배달, 설치, 심지어 청소 하나에도 이 세상에 없는 고객만족 신기록을 갱신한다는 기분으로 접근해보라. 남들보다 10분만 더, 남들보다 1미터만 더 달려보라. 당신이 힘들 때 남도 힘들고 그들이 거기서 멈출 때 당신은 1%의 프리미엄으로 100%의 경쟁력을 창출할 수 있다.

세상에 없는 오직 하나, 제안서 한 장도 차별화하라
마케팅에서 가장 강조하는 것이 바로 차별화이다. 평생직장이 아니라 평생직업의 개념이 자리 잡으면서 개인의 삶이든 비즈니스든 고도로 전문화되어 있기 때문에 차별성은 생존의 필수 항목이 되고 있다. 필자는 최근 50억 원 이상의 비용투자가 발생하는 신규사업 프로젝트의 도입을 검토하면서 신중을 기하기 위해 두 개 팀에 시장조사를 의뢰했다. 일주일 후 첫 번째 팀에서 보고서가 올라왔다. 요지는 “정말 좋은 프로젝트다. 다른 업체가 끼어들기 전에 독점계약을 추진할 필요가 있다”였다. 필자는 “가격경쟁력은 어떤가, 유사상품은 어떤 것이 있고, 판로는 어디가 적정하고, 소비자의 반응은 어떠한가?” 하고 세부 자료를 요구했다. 그랬더니 답변이 “아직 조사를 못했다. 좀 더 조사해보겠지만 이것저것 재다가 놓치면 큰일이니 속히 도입하자”는 것이었다.

같은 날 두 번째 팀도 보고서를 제출했다. 놀랍게도 결론은 정반대였다. “도입하면 안 된다. 유사제품도 많고 가격 및 품질 경쟁력이 떨어진다.” 조사 기간은 같았지만 후자는 각각의 증빙자료와 참고자료를 포함하여 논리를 지지하는 구체적 근거까지 체계적으로 제시했다. 무엇보다 감탄한 것은 더 이상 물어볼 것이 없을 만큼, 경영자가 주문한 그 이상을 샅샅이 조사했다는 것이다. 그 팀은 사실 신규 프로젝트와 무관한 업무를 하는 팀이었다. 차별화를 하려면 이처럼 보고서 한 장까지도 작품으로 승화시켜야 한다. 일을 하는 데서 그치는 것이 아니라, 남이 따라 할 수 없는 수준까지 끌어올려야 비로소 일이 ‘예술’의 경지에 오르게 된다.

당신이 공부할 학교는 바로 지금 ‘이곳’이다
필자가 아는 여사장님 한 분은 대학 시절 웨이트리스로 서빙 아르바이트를 했는데 어찌나 일을 잘하는지 두 달 만에 레스토랑 사장이 동료의 2배나 되는 월급을 주었다고 한다. 친절하고 따뜻한 성품 탓도 있지만 그녀는 “이왕 하는 아르바이트 열심히 하자”는 생각으로 하나라도 배울 게 있다면 모조리 배우겠다는 자세로 일했다고 한다. 그래서 남들보다 부지런히 움직이고 손님들께는 정성을 다해 친절하게 대해 드렸다. 그러면서 그녀는 그곳에서 많은 것을 배웠다고 한다. 고객 서비스를 할 때 사람들이 어떻게 반응하는지 알게 되었고, 레스토랑 경영은 어떻게 이루어지고, 식재료와 음식은 어디서 들여오고 마진은 어떻게 되는지도 알게 되었다. 주어진 시간을 흘려보낸 것이 아니라 ‘배울 수 있는 것은 다 배운다’는 생각으로 관심을 가지고 노력했기 때문이다. 그때는 몰랐는데 몇 년 뒤 우연찮게 조그마한 가게를 직접 운영하게 되면서, 그때 배운 것이 정말 많은 도움이 되었다고 했다. 그녀의 마지막 말이 기억에 생생하다. “내가 이 시점에 이런 일을 하고 있는 데는 다 이유가 있는 법이죠. 누구는 이것을 기회로 삼고, 누구는 그냥 흘려보내요. 그 차이가 인생을 가르는 것 같아요.”

요즘 젊은 직장인들은 자기계발이다 뭐다 하면서 영어, 중국어는 기본이고 온갖 자격증 학원을 기웃거린다. 인생을 살아가면서 다양한 스킬과 자격증이 있다면 많은 도움이 될 것이다. 문제는 정작 자신이 인생의 무기로 삼아야 할 현업 공부는 뒷전이라는 것이다. 회사 일이란 그저 세월 가면 저절로 배워지는 것이라고 생각하는 것일까? 진정한 공부란 평생 먹고살 수 있는 자기만의 지식을 갖추는 것이다. 판매를 잘하기를 바란다면 내 몸을 거기에 맞춰 하드트레이닝 시켜야 한다. 내 분야에 대해서는 누구도 따라오지 못할 만큼, 한 권의 책을 쓰고도 남을 만큼, 다른 인력이나 조직을 컨설팅 하는 것도 가능할 정도로 자신을 갈고닦아야 한다. 혹여 지금 자신이 하는 공부가 진정한 전문가가 되기 위한 것인지 아니면 그럴듯한 명함을 얻기 위함인지 잘 판단해보라. 현대사회가 환영하는 인재는 실제 현실에서 자기 전문분야에서 활용할 수 있는 살아있는 지식이 많은 사람이다.

조직이 직원에게 해줄 수 있는 최상의 복지는 지독한 훈련이다
필자가 신입사원 시절의 일이다. 당시에는 컴퓨터가 없어서 보고서 양식을 일일이 자를 대고 펜으로 그려야 했다. 어느 날 과장이 부르더니 퇴근 후에 보고서 양식을 깨끗이 그려 오라고 했다. 나는 밤늦게까지 아내와 함께 양식 80장을 만들었다. 그런데 다음날 아침 과장이 한두 장 넘겨보더니 이것도 양식이냐고 호통을 치면서 눈앞에서 모두 찢어버렸다. 밤늦도록 고생해서 만든 것을 찢어버리다니 기가 막혔다. 허드렛일이나 하려고 회사에 들어왔나 싶은 생각에 회의가 밀려왔다. 자리로 돌아온 나는 그 길로 짐을 챙겨 집으로 가 버렸다. 그러자 저녁에 과장이 집으로 찾아와서 이렇게 말했다. “훈련의 과정은 어렵고 힘든 법입니다. 그리고 나는 전형을 다른 사람보다 혹독하게 조련하려고 합니다. 그만한 재목이라고 처음부터 생각했으니까요.” 순간 나는 옹졸하고 성급했던 자신이 부끄러워졌다. 이 일이 계기가 되어 우리는 많은 일을 같이 해결해나갔다. 환상의 콤비가 된 것이다.

이후에는 필자도 후배들을 무섭게 조련하기로 유명한 사람이 되었다. 이상한 것은 편하게 잘 대해준 후배들보다 혹독하게 훈련시킨 후배들이 지금 더 많이 필자를 따르고 찾는다는 것이다. 이심전심이랄까? 나 역시 그 친구들에게 더 애정이 가고 생각도 많이 난다. 그만큼 키우고자 하는 열정이 커서 그랬던 게 아닌가 싶다. 그래서 필자는 이렇게 말한다. “싹수가 안보이고 애정도 없으면 잔소리도 하지 마라. 그러나 정말 아끼는 마음이 있다면 지독하게 훈련시켜라. 그것이 선배로서의 도리다.” 독일의 명장 롬멜 장군은 지휘관이 병사들에게 해줄 수 있는 가장 큰 복지는 훈련이라고 했다. 전쟁에 나가서 죽지 않도록 평소에 단련시켜 주는 것 그것이야말로 진정한 사랑이 아니겠는가! 조직도 마찬가지다. 인생과 비즈니스라는 험난한 전쟁터에서 살아남을 수 있도록 조련시켜 주는 것이 진정한 선배와 리더의 의무인 것이다. 

3부 쪼개고 분석하고 구조화한다, 지독한 프로세스

프로세스를 정착시켜 조직의 역량을 상향평준화하라
한비자에 나오는 일화이다. 어느 날 왕이 옷을 벗고 깜박 잠이 들었는데 마침 전의(왕의 옷을 담당하는 신하)가 자리를 비웠기에 전관(왕관을 담당하는 신하)이 옷을 덮어드렸다. 그런데 왕이 깨어나 그 사실을 알고 전관과 전의를 모두 감옥에 집어넣었다. 전의는 자신의 책임을 못한 것이 죄고, 전관은 자신의 일이 아닌 다른 일을 한 것이 죄명이었다. 왕은 만일 전관의 죄를 묻지 않으면 모든 신하들이 자신의 일보다 왕에게 잘 보이려는 일만 할 것이고 그렇게 되면 본래의 각자 맡은 일에서 문제가 생길 수 있다고 본 것이다. 회사도 마찬가지다. 회사는 함께 일해서 성과를 내는 곳이지만 구성원들의 개성과 취향이 다르다 보니 갈등과 문제가 생기게 된다. 그래서 회사에는 일하는 절차와 과정이 공유된 규약으로 확립되어 있다. 명쾌한 프로세스가 있어야 우왕좌왕 하거나 같은 말을 다른 뜻으로 알아듣지 않고 효율적으로 결과를 도출하기 때문이다. 즉 확립된 프로세스가 확립된 결과를 장담한다.

업종이나 부서에 따라 프로세스의 내용은 달라지지만 이 세상 어떤 조직, 어떤 일의 프로세스도 그 구조는 동일하다. 간혹 우리는 대기업이 아닌데 프로세스가 필요하냐고 반문하거나, 창의적인 업무성격상 도식화해서 표현할 수 없다고 얘기하는 사람이 있다. 그러나 조직 규모가 작고, 업무영역의 규정이 확실치 않을수록 프로세스 확립이 더욱 필요하다. 질서도 안 잡혀 있고 생산성에 대한 측정도 모호하기 때문에 책임과 권한, 업무영역에 대한 이해가 엇갈릴 확률이 높기 때문이다. 프로세스, 룰, 시스템이 확실히 구축되어 있다면 어떤 사람이 오더라도, 또 어떤 위기 상황이 닥치더라도 흔들림 없이 일관성을 유지할 수 있다. 최적화된 프로세스에 구성원들의 힘을 덧붙여 발전시킨다면 그것은 강력한 집단적 파워를 발휘한다. 1+1=2가 아니라 10이나 20이 될 수 있는 것이 프로세스의 힘이다.

목표는 원대하게 평가는 냉혹하게
어느 조직이건 목표가 주어지면 그것을 향해 달음박질한다. 목표는 실현 가능한 것보다 조금 높게, 평가는 냉혹하게, 그리고 보상은 철저하게 하는 것이 강한 조직의 특성이다. 삼성전자 남부지사장으로 파견된 직후 필자는 점장들에게 매장별 현재의 가망고객 확보 목표를 물어보았다. 각각 월 단위 3백, 4백, 5백 명 등이라고 대답을 했다. 필자는 그 자리에서 목표치를 5백, 7백, 1천 명으로 상향조정하라고 지시했다. 그리고 구체적인 고객확보 계획을 세우고 일주일에 두 번 직원들에게 이를 전달하라고 했다. 한 달 뒤에는 각자 아이디어를 발표하고 액션 플랜을 잡으라고 했다. 고객확보의 첫 단추는 상권분석과 고객분석이라는 설명까지 덧붙였다.

3개월이 지나자 변화가 일어나기 시작했다. 불가능하다고 여겼던 목표를 향해 달려가 가망고객의 수가 점점 늘어나더니 6개월 후엔 두 점포가 목표를 달성했다. 고객수가 늘어난 만큼 매출도 향상되었음은 물론이다. 사람은 누구나 꿈을 먹고 자란다. 꿈이 있는 삶은 희망의 나이테가 늘어나지만 꿈이 없는 삶은 좌절의 나이테가 늘어날 뿐이다. 원대하게 목표를 세우되 무리하지 않고 철저하게 실적관리를 할 때 조직의 내성은 강해지는 법이다. 이기는 조직, 이기는 사람들은 자신에 대해 냉정하며, 누구나 할 수 있는 평균적인 성취에 도취되지 않는다.

디테일의 힘, 1미터씩 쪼개고 잘라서 관찰하라
대부분의 조직에서 궁극적인 해결책은 경영자가 제시하는 경우가 많다. 그들이 직원들보다 머리가 좋아서가 아니다. 오랜 경험을 통해 문제를 들여다보고 분석하는 능력이 체화되어 있을 뿐이다. 어떤 사안이 생기면 그들은 문제를 총체적으로 보면서도 사실은 누구보다 세밀하게 분석해낸다. 문제를 두루뭉술하게 바라볼 때는 막막하던 것도, 각 영역별로 토막토막 관찰해보면 상황을 개선시킬 의외의 묘책이 나오게 마련이다.

고객에 대해서건, 판매에서 납품에 이르는 일련의 과정에 대해서건 하나하나 프로세스를 분류해서 전략적으로 정리하는 습관을 들이면 어떤 일을 하든지 체계적이고 쉽게 접근할 수 있다. 예를 들어 ‘고객이 매장에 들어온 후 어떻게 움직이며 그에 따라 어떻게 응대를 해야 하는가?’라는 의문이 들었다면 고객이 점포 문을 열고 들어오면서 하는 행동을 1미터 단위로 잘라서 관찰하고 분석하면 된다. 문을 열고 가장 먼저 어디를 보는지, 어디에 시선이 멈춰지고 어떤 제품 앞에 서는지, 무엇을 만져보고 어떤 질문을 던지는지…. 이런 식으로 잘라서 관찰하면 통으로는 보이지 않던 부분까지 훤히 볼 수 있게 된다. 그리고 거기에 어떻게 대처하면 될지도 1미터씩 잘라서 방법을 세워볼 수 있다. 물 한 잔을 얻어 마셔도 달라고 해야 주는 곳과 알아서 내오는 곳은 완전히 다르다. 잘되는 매장은 음악을 한 곡 틀어도 시간대별로 고객의 감정 상태를 분석하고 구매를 유도할 수 있는 것으로 고른다. 고객중심의 장치를 하나도 해놓지 않고 자기 입장에서 이 정도면 되었다고 안도하는 사람, 할 만큼 했는데 장사가 안 되는 것은 불경기 탓이라고 하는 사람, 이들을 과연 프로라고 할 수 있을까? 사소한 것이 커다란 차이를 만들어 낸다.

실패는 가장 좋은 교재, 실패노트를 공유하고 학습하라
어떤 상황이 닥치든 철저하게 반성하고, 개선책을 내고, 그 아이디어를 실천하는 과정에서 진화는 이루어진다. 인생이든 비즈니스든 살다보면 뜻하지 않게 실패를 경험하는 수가 있다. 그때 자신의 실패를 떳떳이 공개하고, 주변의 도움과 조언을 얻어 개선책을 찾는 사람만이 성공의 계단을 향해 나아갈 수 있다. 조직이나 회사도 마찬가지다. 실패했을 때 철저히 공개하고 그것을 통해 배운 귀중한 교훈과 노하우를 전사적으로 공유하는 것, 이것이 이기는 조직이 가진 중요한 경쟁력이다. 그러려면 우선 구성원들이 자신의 실수를 과감히 공개할 수 있는 조직문화가 전제되어야 한다. 또한 이 같은 조직문화 위에서 개인의 도덕성과 정직성, 개방성이 함께 조화를 이루어야 한다.

IBM이나 제록스 같은 세계적인 회사도 수많은 실패를 되풀이하면서 성장해 왔다. 3M사 최고의 효자상품 포스트잇이 우연한 실수에서 만들어졌다는 사실은 누구나 알고 있다. 문제는 실패를 인정하고  처리하는 방법이다. 애플사에서는 실수를 하지 않는 직원이 꾸중을 듣는다. 실수를 하지 않는다는 것은 곧 일을 하지 않는다는 뜻으로 통하기 때문이다. IBM은 실수로 회사에 1천만 달러의 손실을 입힌 직원이 제출한 사표를 반려하면서 그 실수에 대한 가능성에 배팅을 했다. 일본 도요타 자동차는 실패에서 성공을 학습하는 조직문화로 유명하다. 도요타 직원들은 누구나 자신의 실패노트를 철저히 작성하여 학습 자료로 삼는 한편, 개선 제안으로 연결시킨다. 누구라도 실패를 기록으로 남기는 일이 즐거울 리 없다. 그러나 진정한 진보의 견인차 역할을 하는 것은 성공노트가 아니라 실패노트 쪽이다. “실패와 성공은 닮은 얼굴을 하고 온다”는 말이 있다. 처음엔 실패처럼 보이는 성공이, 또 성공처럼 보였던 실패가 얼마나 많은가! 그러므로 실패를 실패로 놔두지 말고 성공의 지렛대로 삼아야 한다. 

4부 마케팅에 올인한다. 체화된 마케팅적 사고

모든 구성원이 마케팅 전략의 귀신이 되라
한 여자 고객이 자동차 타이어를 들고 백화점에 와서 환불을 요구했다. 고객에게 영수증은 없었지만 점원은 고객이 얘기한 가격으로 돈(29달러)을 환불해 주었다. 여기까지 놓고 보면 특별한 이야기가 아니다. 특별한 것은 백화점에서 타이어를 판매하지 않는다는 사실이다. 이 이야기는 경영학의 대가 톰 피터스가 대중에게 널리 알렸는데 수백만 달러의 가치가 있는 무료 홍보인 셈이다. 이 백화점은 고객 감동에 있어 신화적 기업으로 널리 알려진 노드스트롬이다. 부러운 것은 일개 판매직원이 자기 백화점에서 타이어를 팔지 않는다는 사실을 알면서도 고객 편의를 위해 그러한 행동을 할 수 있다는 점이다. 권한위양이 되어 있지 않고, 고객서비스에 대한 철저한 의식이 전사적으로 공유되지 않았다면 불가능한 일이었을 것이다. 

마쓰시타는 우연히 한 걸인이 공중 수도에 입을 대고 벌컥벌컥 물을 마시는 모습을 보고 무릎을 쳤다고 한다. 인간에게 절대적인 공기나 물처럼 소비자들에게 만족을 주는 사업을 하겠다는 마음을 먹은 것이다. 그 후 그는 어느 업종이든 고객에게 최고 상품으로 최대 만족을 주기 전까지는 절대 다른 사업에 손을 대지 않았다고 한다. 마쓰시타야말로 마케팅의 원리를 간파하고 있었던 것이다. 판매가 필요 없는 제품을 만들고 고객에게 최대의 만족과 감동을 주는 것이 핵심 경쟁력이라는 것을 말이다. 이제 개발이나 기획을 담당하는 사람이든, 인사와 관리를 담당하는 사람이든 누구라도 모든 생각과 의사결정 채널을 고객감동의 주파수에 맞추어야 한다. 그리하여 모든 구성원들이 마케팅 전략의 귀신이 되어야 한다. 누군가의 말처럼 “마케팅 부서가 기업 전체는 아니지만, 기업 전체가 마케팅 부서가 되어야 한다.”

돈은 가장 낮은 곳으로 흘러들어온다. 현장에서 답을 찾아라
망하지 않고 지속적으로 성장하는 조직의 특성은 "~라 하더라" 하는 소식통을 무시하고 직접 자신의 눈과 귀로 현장을 확인한다는 것이다. 서울에서 매년 비약적인 성장을 하고 있는 한 전자제품 대리점장은 자신의 성공비법을 한마디로 압축한다. "첫째도 현장, 둘째도 현장입니다." 그는 상권을 세부지역으로 잘게 나누고 지역별로 담당직원을 배정한다. 그리고 최소한 주 1회 고객을 직접 방문하여 고객의 니즈와 의견을 조사하여 실시간으로 보고하게 한다. 이를 바탕으로 시시각각 변화에 대응하는 전략을 짠다는 것이다. 대한민국에서 최고로 잘 판다는 매장 경영자도 이렇게 하는데 평균에도 못 미치는 수준의 매장들이 “시장 정도는 나도 알고 있어” 하는 태도로 현재 수준에 만족한다면 발전이 없다. 돈을 벌고 싶다면 가장 낮은 곳으로 가야 한다. 돈은 흐르는 물과 같은 속성이 있어서 폼 잡고 높아지려고 하면 절대 모이지 않는다. 성공하는 비즈니스 종사자들이 끊임없이 현장을 확인하고 솔루션을 찾으려는 이유가 바로 여기에 있다.

최근 삼성전자 반도체 부문 임직원들이 동대문의 대형 의류매장 밀리오레를 방문해서 화제가 된 적이 있다. 첨단을 자랑하는 반도체 공정임에도 불구하고 더 개선할 점이 없는가 하고 전혀 다른 업종의 매장을 찾은 것이다. 이렇듯 시장과 현장을 제대로 보고 배우기 위한 노력에는 끝도 없고 경계도 없다. 아무리 그럴싸한 구호라도 현장 중심으로 배우고, 고치는 실행 없이는 현실화될 수 없다. 숫자와 보고서 안에 자신을 가두지 말자. 무엇인지 끝없이 포착하려는 현장주의야말로 돈과 고객을 부르는 이기는 습관의 기본 중 기본이다.

고객보다 유능한 마케터는 없다. 고객의 잠꼬대까지 경청하라
삼성전자 장창덕 부사장은 “고객의 소리는 사라지지 않는다. 다만 진화할 뿐이다”라고 했다. 기술과 제품, 서비스만 발전하는 것이 아니라 고객의 잠재된 불만 역시 끊임없이 변화 발전한다. 고객의 소리에 발 빠르게 대처하기는커녕 고객이 어떤 니즈와 불만을 갖고 있는지 제대로 듣지도 보지도 못한다면 기업의 미래는 뻔하다. 결국 우리는 고객의 목소리를 경청하고 해결하는 데 사활을 걸어야 한다.

부산의 전자제품 매장에서 있었던 일이다. 어느 날 저녁 술 취한 중년신사가 점포 앞에 앉아 횡설수설하고 있었다. 허영근 사원은 이 광경을 보고 고객에게 다가갔다. "많이 취하셨습니다. 제가 도와드릴 일이 없습니까?" 그러자 중년신사는 빈 주머니를 보여주며 하소연을 하기 시작했다. 오늘이 딸 아이 생일인데 회사에서 회식을 하고 택시를 탔다가 지갑을 두고 내렸다는 것이다. 집이 코앞인데 케이크 하나 사갈 수 없어서 전전긍긍하고 있다는 것이다. 허 사원은 안타까움을 금할 수 없었다. “에라 잘못되면 내 월급에서 제하지 뭐” 하는 심정으로 MP3 플레이어를 예쁘게 포장하여 신사에게 건네주었다. 그분은 코가 땅에 닿도록 인사를 하고는 가벼워진 표정으로 매장을 나섰다.

3일 정도 지난 후 그날의 중년 신사가 딸아이를 대동하고 나타났다. 그리고 MP3 대금을 치른 것은 물론이고 딸아이의 노트북까지 구매했다. 그 후로는 단골고객이 되어 회사 동료나 아파트 이웃에게까지 입소문을 내 주었다. 취객이 귀찮다는 선입견을 버리고 대했기에 가능한 일이었다. 또한 고객의 불만을 단순 응대하는 차원을 넘어, 보이지 않는 마음까지 헤아려 어루만진 결과였다. 말하는 고객의 소리는 물론, 말하지 않는 고객의 소리와 자신도 미처 몰랐던 고객의 마음까지 헤아리는 것이 진정한 고객감동 마케팅이다. 그리고 그 길만이 살길이다.

CRM은 소프트웨어가 아니라 습관이다
고객관계관리(CRM) 기술은 고객에 대한 정보를 기초로 고객을 세부적으로 분류하여 효과적인 마케팅 전략을 개발하는 경영관리 체계로서 정보기술의 밑바탕이 있어야 가능하다. 그러나 여기에 함정이 있다. CRM은 정보 시스템이므로 회사가 돈을 들여 도입할 일이지 나와는 관계가 없다고 생각하는 함정 말이다. 그러나 시스템 자체가 CRM은 아니다. CRM의 뿌리에는 “끊임없이 고객의 관심사에 귀를 기울이겠다”는 태도가 깔려 있다. 이는 마케팅이나 고객서비스 종사자뿐 아니라 모든 구성원들이 전사적으로 공유해야 할 고객감동의 정신적 기둥이다. 더군다나 하드웨어 시스템이 없어도 실천 가능한 CRM의 법칙은 분명히 있다. 이웃과 동고동락하는 구멍가게, 대를 이어 장사하며 고객의 입맛까지 기억하는 음식점, 옷만 봐도 뉘 집인지 알아차리는 세탁소 같은 점포들이 바로 CRM의 산 증인이다.

삼성생명에서 7년 연속 판매왕 자리에 오른 예영숙 팀장은 ‘컨셉 마케팅’의 달인으로 꼽힌다. 어떤 고객을 만나든 고객의 눈높이와 고객이 중요하게 생각하는 가치에 초점을 맞춤으로써 상대의 입장에서 접근하는 습관이 몸에 배어 있다. 그녀의 사무실 옷장에는 항상 10여 벌의 옷이 준비돼 있다. 만나는 고객의 취향에 맞추기 위해서다. 고객이 자신에 대해 갖는 첫 인상은 매우 중요하고, 어떤 고객에게든 그 고객만을 위해 최선을 다하는 진지한 모습을 보여주어야 한다는 것이다. 그녀는 고객은 1대1 관계를 원하지 1대多 관계를 원하지 않는다는 것을 잘 알고 있고 이를 몸소 실천하고 있는 것이다.

5부 기본을 놓치지 않는다. 규범이 있는 조직문화

인사도 제대로 못하는 조직은 무덤이나 다름없다
아침에 문을 열고 들어오는데 동료가 뒤통수만 보이고 앉아 아는 척도 않는다고 생각해보라. 한 술 더 떠 “좋은 아침!” 하고 큰 소리로 인사하는 데도 귀에 이어폰만 꽂고 앉아 대답도 안 한다고 생각해 보라. 아무리 그 사람 혼자 회사 전체를 먹여 살린다 해도 좋아할 사람은 없을 것이다. 그런 사람에게 기분 좋게 대해줄 상사나 동료가 얼마나 있겠는가! 인사성 하나가 당신이 교양을 가진 사람인지 싹수가 있는 사람인지 말해주고 용모나 옷차림 하나가 당신이 얼마나 준비된 사람인지를 말해준다.

회사에서 일하건 개인 사업을 하건 돈과 고객을 끌어오는 일에는 상대가 있기 마련이다. 상대에게 자신을 어필하지 않으면 상대가 시간과 돈을 선뜻 내어 줄 리가 없다. 그런데 자신을 어필하는 가장 간단한 방법이 바로 인사다. 인간은 사회적 동물이고 인사는 사람과의 관계를 연결해주는 윤활유 같은 행위다. 비즈니스를 성공시키려면 사람들의 틈을 비집고 들어가야 하는데 인사성 밝은 사람은 이런 방법을 가장 자연스럽게 체화시켜 습관으로 만든 사람이다. “내가 그의 이름을 불러주었을 때, 그는 내게로 와서 꽃이 되었다”라는 시 구절처럼 사람은 서로 존재를 인정해주었을 때 비로소 서로에게 의미 있는 사람이 된다. 그러한 관계형성의 첫 번째 단초가 인사다. 사람은 자신의 존재를 인정해주는 사람에게 호감을 품을 수밖에 없다. 성품과 실력을 모르더라도 일단 호의적인 감정이 생기면 같은 모습도 좋게 보이는 법이다. 그렇게 되면 자연히 긍정적인 피드백이 오가고 상호 신뢰가 싹트는 선순환에 접어든다. 고개 한번 정중히 숙이고 인사하는 것, 그 간단한 인사가 가진 강력한 힘이다.

자본이 필요 없는 투자, 웃음이 돈을 부른다
어느 날 매장 경력사원을 채용하는 면접에서 특이한 이력의 소유자를 만났다. 병원 영안실에서 사체를 깨끗이 정돈하는 일을 하던 사람이었다. 필자가 매장경력이 없음을 지적하자 그는 이렇게 대답했다. “죽은 사람도 웃음으로 잘 모셨는데 살아계신 고객분이야 얼마든지 웃음으로 모실 수 있지 않겠습니까?” 필자는 다섯 명의 다른 후보를 제치고 그를 채용하고 용인 지점으로 발령을 냈다. 그러자 그는 입사 2개월 만에 전국에서 최단 기간 최대매출을 달성하는 주인공이 되었다. 나는 그에게 성공비결을 물어보았다. “차림새로 고객을 판단하지 않고 항상 웃으면서 응대했습니다. 짜증이 나도 웃고, 힘이 들어도 웃고, 화가 나도 무조건 웃었습니다. 그러다 보니 보름도 되지 않아 매출이 1억을 넘었습니다.” 웃음은 일종의 긍정 에너지를 발산하는 행위다. 웃는 순간, 좋은 운이 나를 향해 모여들고 그 운이 또다시 긍정적인 운을 끌어들인다. 이렇게 아주 간단한 투자만으로 우리의 하루와 조직의 성과가 올라가는 것이다.

<거침없이 하이킥>이라는 시트콤이 있다. 내용도 재미있지만 끝날 때 자막을 보면 배꼽을 잡게 된다. 일반적으로 연출 누구, 각본 누구 등 본명을 쓰는데, 여기서는 ‘제리 뽀록하이머’, ‘용가뤼’ 등 기발한 닉네임으로 자신들을 표현한다. 이렇게 유머러스한 사람들이 만드는 작품이라는 생각에 드라마가 더 재미있게 느껴진다. 우리도 동료나 상사에게 재미있는 닉네임을 붙여주는 것은 어떨까? ‘검색대왕’, ‘꼼꼼대왕’, ‘새벽전사’ 같은 식으로 말이다. 즐거운 직장이란 누가 만들어주는 것이 아니다. 누군가 나를 즐겁게 해주기를 우두커니 기다리지 말고 내가 먼저 동료나 선후배를 즐겁게 할 수 없는 일이 없는지 고민해보라. 먹고살기 위해 어쩔 수 없는 일이라고 생각하는 한 이 세상 어떤 일도 즐거움이라는 선물을 가져다주지 않는다.

전략과 함께 하루를 열고 확실한 마무리로 골 결정력을 높여라
우리의 일생은 하루하루가 모여 만들어진다. 그리고 그 하루는 아침을 어떻게 보내느냐에 따라 달라진다. 그렇게 본다면 결국 우리 인생은 매일 아침을 어떻게 보내느냐에 따라 달라진다. 조직도 마찬가지다. 오늘을 소중히 보낼 수 있도록 마음을 새롭게 하고, 서로 할 일을 점검하며 하루를 시작하는 조직과 되는 대로 일을 시작하는 조직은 성과에서 큰 차이가 난다. 필자가 삼성전자 남부지사장으로 취임했을 때 항상 했던 것이 점장과 대리점 사장을 대상으로 한 조찬포럼이었다. 여기서는 먼저 각 매장들을 격려하고 우수사례와 실패사례를 공유한다. 그리고 “이 달에는 점포별로 단골을 10명만 더 만들자”와 같은 작은 목표를 결의하고 다음 주에는 결과를 돌이켜 보고 성과를 공유하는 방향으로 혁신의 단초를 마련했다. 이 조찬포럼에서 공유된 내용은 각 매장들이 아침을 여는 아침조회를 통해 하나의 일관된 철학으로 확대되었다. 계획이 체계적이면 성과도 체계적이다. 조직의 목표를 향해 가는 길에 아침조회는 가장 작은 단위로 세우는 계획이다. 그것은 단순히 업무지시나 공유를 넘어 전사적인 의욕과 열정을 이끌어내는 아침의식(Morning Ritual)이다. 그래서 잘되는 조직일수록 짧고 압축적인 메시지를 경쾌하게 전달하는 조회로 하루를 시작한다.

용산 민자역사에서 컴퓨터 판매를 하는 박 대리는 월 1억 원 이상 매출을 올리는 베테랑 직원이다. 그의 비결은 매일 프로세스를 관리하고 그것을 판매로 연결시키는 깔끔한 마무리 기술에 있다. 한번은 할인점에서 동일한 모델을 보고 매장에 온 고객이 모델에 대한 설명을 듣고 그냥 돌아간 적이 있었다. 매장 가격이 조금 더 비쌌던 모양이다. 박 대리는 당일 저녁 고객에게 연락을 했다. 다시 비교 설명을 하고 방문을 유도했지만 고객은 약속을 하지 않았다. 박 대리는 다음날 다시 전화를 했고 급기야 고객은 전화하지 말라고 으름장을 놓았다. 하지만 그날 저녁 그는 다시 서비스 특전을 설명하면서 “죄송하지만 그래도 한 번 더 전화 드렸다”며 방문을 재차 권유했다. 고객은 건성으로 대답하고 전화를 끊었지만 다음 날 정말 매장을 방문하여 상품을 구매했다. 이처럼 마무리를 잘 하려면 현재 진행되는 일의 경과와 최종상태에 대한 점검으로 하루를 마감하는 자세가 필요하다. “귀찮은데 내일 하지”는 절대 안 된다. 또한 일에 대한 모든 관점을 성과와 결과 중심으로 바꾸어야 한다. 간혹 손발이 바쁘면 일을 잘하고 있다고 착각하는 직원이 있다. 그러나 일은 결과로 말하는 것이지 과정으로 하는 것이 아니다. 100번의 슈팅도 골로 연결하지 못하면 소용없다. 결과를 만들어내는 것은 맺고 끊는 마무리 습관이며, 오늘 할 일을 절대 내일로 미루지 않는 마음가짐이다.

6부 끝까지 물고 늘어진다, 집요한 실행력

바탕 없는 재기발랄함은 수명이 짧다. 성실함을 견지하라
데뷔한 지 30년이 넘도록 인기를 유지하는 MC 임성훈 씨. 그는 인생을 살면서 항상 다음 세 가지를 조심한다고 한다. 첫째 타성에 젖어 대충대충 하는 것. 둘째 교만해지는 것. 셋째 성실하지 못한 것. 당연한 얘기지만 이것을 제대로 실천하는 사람은 몇이나 되는가. “성실은 성공을 위한 필요조건이다. 단기적인 성공은 성실함 없이도 가능하지만 장기적인 성공은 성실함 없이는 불가능하다.” 인생을 어느 정도 살아본 사람은 누구나 이 말에 진심으로 고개를 끄덕일 것이다.

직장에서 성실한 사람이라고 하면 우리는 업무시간을 충실히 지키고, 시키는 일을 시간 맞춰 해내고, 상사 말을 잘 듣는 그런 사람을 떠올린다. 물론 규범을 충실히 지키는 것은 중요하다. 그러나 본질로 들어가면 자신의 일에 진정으로 최선을 다하는 것이 더 중요하다. 직장생활 몇 년을 했음에도 업무에 대한 기초적인 지식조차 습득이 안 되어 있고, 일을 하면서도 내가 제대로 하고 있는 건지 고민조차 하지 않는 사람은 결코 성실하다고 말할 수 없다. 진정으로 자기 일에 성실한 사람은 자신의 업에 대해 누구보다 치열하고 분석적이기 때문에 때로는 현장에서 목청을 높여 싸우기도 하고 다른 연관 부서와 치열한 토론을 벌이기도 한다. 그들은 대충대충 넘어가는 법이 없다. 시계추처럼 왔다 갔다 하면서 근무시간만 지키면 성실한 거라고 착각하는 사람들, 기초도 제대로 안 닦아놓고서 배우려는 생각도 하지 않는 사람들, 경험 좀 있다고 보고서나 자료 같은 건 무시하고 적당히 말로 때우려는 사람들, 본업은 내팽개치고 재테크에 집중하며 엉뚱한 데 정신이 쏠려 있는 사람들… 이런 사람들에게 내일은 결코 호락호락하지 않다.

잘하는 사람을 무작정 따라하는 것이 탁월한 전략이다
삼성전자 국내사업부는 각 유통점을 이어받을 2세 경영자들을 우수 유통점에 보내 판매사원으로 일하게 한다. 명문대를 나온 수재라도 현장에서 고객관리, 판촉관리, 매장접객 등을 직접 배워야 하기 때문이다. 따라 하는 것은 가장 확실한 트레이닝 방법이다. 이렇게 몸으로 체득한 후 선대가 운영하던 매장을 인수받아 경영하면 빈틈이 생겨나지 않는다. 태권도를 처음 배울 때도 사범의 시범이 있다. 시범동작을 따라 하면서 자연스럽게 익숙해지는 것이다. 돈과 성과의 맥을 찾아가는 본능적인 후각은 바로 이러한 따라 하기를 더 강한 몸의 습관으로 체득한다.

따라 한다고 모두 성공하는 것은 아니다. 수박 겉핥기식으로 남을 흉내 낸다면 손실을 키울 수도 있다. 따라서 자기에게 맞는 방식으로 따라하기를 해야 한다. 이를 위해서는 다음 세 가지를 실천해야 한다. 첫째 모든 것을 따라해야 한다. 일단 벤치마킹 대상이 선정되면 그곳의 상황을 전적으로 수용해야 한다. 고정관념이 작용하여 어떤 것은 수용하고 어떤 것은 수용하지 않는다면 제대로 된 모방이 될 수 없다. 둘째 쑥스러워 할 필요가 없다. 새 것에 도전하는 것은 익숙한 것과의 결별을 의미한다. 하루에 한 가지라도 배운다는 자세로 동료나 상사와 이야기하는 것 중 배울 만한 내용이 있으면 즉시 메모하여 내 것으로 만들라. 셋째 최고의 상대를 찾아 벤치마킹해야 한다. 사회 초년생에게는 조직이나 윗사람을 폄하하면서 큰소리치는 사람들이 얼핏 멋져 보일 수 있다. 그래서 정확한 정보 없이 그들을 믿고 따르다가 낭패를 당하는 경우가 종종 있다. 빨간 것과 가까이하면 빨개지고 검은 것과 가까이 있으면 자신도 검어진다. 자신이 정한 상대가 정말 바람직한 벤치마킹 대상인지를 숙고할 필요가 있다. 잘하는 것을 따라 하다 보면 자기도 모르는 사이에 선두그룹에 합류해 있음을 발견하게 될 것이다.

집요하게 물고 늘어지는 자가 결국은 큰일을 이룬다
세상의 어떤 것도 강한 의지를 대신할 수 없다. 재능보다 앞서는 것이 끈기이다. 실제로 성공하지 못한 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것 중 하나가 바로 끈기 없는 재능이라고 한다. 삼성생명 최고의 재무 설계사 송정희 팀장이 처음 보험에 입문했을 때는 성과 없이 무작정 발품만 팔았다고 한다. 그러던 그녀가 세일즈 교육을 받고 변화하게 된다. “일본의 한 세일즈맨은 117번 방문해서 고객을 얻었다. 그런 끈기가 최고의 판매왕을 만들었다.” 송 팀장은 가르침을 몸으로 실천하기로 하였다. “10번 가서 안 되면 11번 가자”는 심정으로 계속 문을 두드린 것이다.

한번은 군부대 지역인 경기도 연천에 수금을 하러 갔다가 갑작스런 군사작전으로 발이 묶인 적이 있었다. “집에 돌아가지도 못하는데 무엇을 해야 할까?” 그녀는 마을 이장 댁을 찾아갔다. 그리고 집집마다 돌려야 하는 안내장을 대신 돌려주기로 하고 마을 주민들을 찾아다녀도 된다는 허락을 받았다. 그렇게 그곳에서 여섯 건의 계약을 따냈다. 신출내기 시절의 이런 경험은 그녀에게 큰 용기를 주었고 “117번 찾아가면 어떤 고객도 내 사람이 된다”는 말은 강력한 원칙으로 가슴속에 자리 잡았다. 그녀는 또 목 디스크로 병원에 입원해 있으면서도 의사, 간호사, 옆 침대의 환자까지 고객으로 만든 것으로 유명하다. 병원에 한 달 입원하는 동안 70건이 넘은 계약을 성사시키고 퇴원 후에는 병원 전체를 단골로 만들었다. 송 팀장은 바깥일 한다고 집안일을 소홀히 하는 법도 없다. 지금도 매일 새벽기도를 갔다가 가족들 아침상을 차려주고는 항상 사무실에 제일 먼저 출근한다. 20년 넘도록 보험왕 자리를 지킨 것도 이러한 프로정신이 뒷받침된 것이다. 프로란 어느 날 갑자기 탄생하는 것이 아니다. 자신이 중요하다고 생각하는 원칙을 끊임없이 실천함으로써 자기 수련을 멈추지 않는 사람이기 때문이다.

숱한 실패가 모여 하나의 성공을 이룬다. 실패는 성공을 위한 퇴비다. 돈을 보고 일을 하면 돈이 도망가지만 일에 대한 꿈을 갖고 정진할 때 일도 이루고 돈도 굴러 들어온다. 자기 본업의 본질에 대한 자기 열정이 극단에 이르게 할 수 있을 때 감히 성공했다 할 것이다. 마지막으로 보리스 파스테르나크의 "극단에까지 가고 싶다"라는 시를 독자 여러분과 공유하고 싶다. “모든 일에서 극단에까지 가고 싶다. 일에서나, 길을 찾거나, 마음의 혼란에서나. 살같이 지나가는 나날의 핵심에까지 그것들의 원인과 근원과 뿌리 본질에까지”