최근에 보면 선택과 집중이라는 키워드로 성공에 대해서 이야기를 하는 책들이 많은데, 이 책은 선택과 집중으로는 평생 2등밖에는 못하며, 오늘의 성공뿐만이 아니라, 내일의 혁신까지 다 잡아 25년동안 큰 성공을 거두어온 시스코를 통해서 새로운 경영전략을 소개하는 책입니다.
뭐 선택과 집중이라고 난 한놈만 패! 라는 식으로 무식하게 도전하는 방식이 아니라, 하지 말아야 할것을 포기하고, 해야할것에만 집중을 하는 방식인데, Doing Both라는 원제를 봤을때 약간은 출판사의 마케팅전략도 포함된듯 합니다...^^
이 책에서 말하는 두마리 토끼를 잡으라는 이야기는 상반되어 보이는 양쪽측면을 동시에 잡을수 있는 전략을 말하는 것으로써, 일례로 다리를 짓는데 안정과 아름다움의 두가지 측면에서 어느 하나를 포기하지 말고 양쪽을 모두 취하기 위해서 우리가 어떠한 방식으로 접근하고, 생각하고, 행동할지를 보여주는 내용의 책입니다.
두개의 상반되어 보이는 목표를 함께할수 없다라는 식의 접근방식이 아닌 상호보완적인 목표로 생각하며 접근을 하는 방식을 이야기하는데, 기업경영에 있어서 현재의 매출이 잘나가는 상품은 상품대로 팔리도록 하고, 미래를 위해 새로운 제품을 만드는것을 모순으로 보지 않고, 지속적인 혁신과 파괴적인 혁신을 함께 해나가면서 기존의 성장동력은 끌고가되, 새로운 변화에 뒤쳐지지 않도록 하는 방식등 기존에 쉽게 생각하지 못했던 참신한 방법이 잘 소개되어 있습니다.
이외에도 다양한 기업들의 성공과 실패 사례를 통해서 진정으로 성공하는 기업을 성장과 이윤, 혁신과 안정등을 함께 갈수 있는 측면으로 바라보고 나아가는 회사라는것을 잘 보여줍니다.
보통 일반적인 경영학 도서를 보면, 지속적인 변화가 회사를 살아남게 한다거나, 새로운 기업의 성공이 어떻게 이루어졌고, 망한 회사는 어째서 망했는지를 이야기하는것이 대부분인데, 이 책에서는 시오노 나나미의 로마인 이야기처럼 로마의 건국이나 몰락보다는 작은 도시국가가 어떻게해서 그렇게 오랬동안 국가를 이끌어가고, 번영을 했는지를 설명하는것처럼 많은 기업들의 오랜 기간 동안의 성취가 어느 한쪽으로의 선택이 아닌, 조화속에서 더욱 성장하고 커나갈수 있다는것을 잘 보여주며, 다양한 사례를 통해서 회사에 적용해 볼만한 괜찮은 방법들을 잘 소개하는듯 합니다.
비단 회사에 적용되는 이야기가 아니라, 개인으로서도 일로서도 성공하고 싶고, 가정적으로도 행복하고 싶은 모순되어보이는듯한 생각속에서, 우리가 어떠한 마음 가짐과 행동으로 두마리의 토끼를 잡을수 있을지를 생각해 보는 계기로 만들어 본다면 어떨까 싶습니다.
<도서 정보>
제 목 : 투 래빗, 두 마리 토끼를 잡아라! (원서 : Doing Both :
How Cisco Captures Today's Profit and Drives Tomorrow's Growth)
저 자
: 인더 시두 저/김하락 역
출판사 : 모멘텀(momentum)
출판일 : 2011년 2월
책정보 : 284쪽 | 518g | 153*220mm ISBN-13 9788971848524
ISBN-108971848529
<미디어 리뷰>
경영 조직 분야의 전설적 거장으로 꼽히는 미국 스탠퍼드 경영대학원
제임스 마치 교수는 상반된 목표 중 어느 하나에만 집중하다가는 치명적 위험을 피할 수 없다고 경고하며, ‘선택과 집중’은 절대 불변의 진리가
아니므로 오히려 두 가지 모두를 동시에 추구할 수 있는 방법을 찾아야 한다고 제안했다. 이 책은 조직의 안정과 혁신, 현재의 수익성과 미래 성장
엔진이라는 두 마리 토끼를 모두 잡은 시스코의 경험을 비롯해 P&G, 월풀, 할리데이비슨 등의 사례를 들어 ‘투 래빗’ 전략이 왜 오늘날
최선의 전략인지를 밝히며 이 이론의 실제 적용 결과를 보여준다.
이 책은 시스코의 경험에 주로 집중하고 있으나 이 뿐만‘투 래빗’
전략을 성공적으로 수행해서 승자의 자리를 지켜온 기업과 그렇지 못한 기업들의 사례를 다양하게 들어 독자들로 하여금 ‘투 래빗’ 전략의 효용성과
how-to를 더욱 자세하게 알 수 있도록 했다. ‘투 래빗은 거친 변화 속에서 오늘의 성공과 내일의 성장을 함께 꿈꾸는 조직, 기회와 안정을
함께 잡아야만 하는 개인 양쪽 모두에게 불확실성의 파도를 헤쳐나갈 수 있는 청사진이 되어 줄 것이다.
저 : 인더
시두
시스코 해외사업부 전략기획 담당 수석 부사장이며, 최고의 의사결정 기구인 운영위원회의 일원이다. 2006년부터 2010년 까지 중국,
인도, 러시아, 브라질, 멕시코, 중동 등을 관할하는 ‘신흥 시장 협의회’의 공동 리더, 2006년부터 2009년까지는 시스코 전체 수익의
절반을 차지하는 ‘기업 비즈니스 협의회’의 공동 리더를 역임했다. 시스코에 합류하기 전에는 인텔과 노벨을 거쳐 국제적인 경영 컨설팅 기업
맥킨지&컴퍼니에서 일했다.
인도공과대학에서 전자공학을 전공하고 미국 매사추세츠주립대학에서 전자공학과 컴퓨터공학 석사학위를 받았다.
펜실베니아 와튼스쿨 MBA를 졸업했으며, 하버드 경영대학원 최고경영자과정을 수료했다. 하버드 경영대학원, 스탠포드대학, UC 버클리
경영대학원에서 객원 교수를 맡고 있다.
역 : 김하락
영남대학교 사학과를 졸업했으며 십여 년간 영어 강의 및 번역 작업에 힘써왔다. 국어문화운동본부에서 주관하는 문장비평가
과정 수료 후 현재 국어상담소 상담위원으로 활동 중이며, 영어 및 독어 출판 전문 번역가로서도 활발히 활동하고 있다. 역서로는
『콘클라베』『시간관리 팁 120』『수학의 역사』『나이트』『절대로 바꿀 수 없는 것 다섯 가지』『느림에의 초대』『하루하루가 선물입니다』『운동화
전쟁』『경제학 클래식 카페』 등이 있다.
<책속으로>
프롤로그
이제 한 가지만 잘해서는 살아남을 수 없다
2 Rabbits 전략#1 지속적
혁신과 파괴적 혁신
어제의 성공을 바탕으로 미래를 위한 새로운 규칙을 만들어라
2 Rabbits 전략#2 현재의 수익성과
미래 성장 엔진
현재의 경쟁 우위를 발판으로, 새로운 성장 동력을 찾아라
2 Rabbits 전략#3 최적화와 재발명
실수를 개선하며 도약을 실현해라
2 Rabbits 전략#4 고객의 만족과 협력사의 만족
고객이 왕이라면 협력사는
스승이다
2 Rabbits 전략#5 선진국과 신흥국
파괴적인 아이디어는 국경이 없다
2 Rabbits
전략#6 기술적 우월성과 사용자의 편의성
고객이 좌절하는 그 순간이 바로 새로운 시장임을 기억하라
2 Rabbits
전략#7 슈퍼스타와 이기는 팀
톡톡 튀는 나만의 아이디어와 환상적인 팀워크로 무장하라
2 Rabbits 전략#8 권위적
리더십과 수평적 의사결정
원칙을 존중하되, 대에 다라 재량에 맡겨라
에필로그
하나를 희생하고 다른 하나에만 초점을
맞추는 것은 그냥 나쁜 비즈니스일 뿐이다
감사의 말 / 주석 / 색인
2 Rabbits 전략 #1 지속적 혁신과 파괴적 혁신
“오늘의 성공을 지키는 지속적 혁신과 내일의
성공을 만드는 파괴적 혁신”
기 업들은 기존 고객에 대한 헌신, 단기 성과를 요구하는 투자자들, 기존 수익의 흐름이 깨질까 하는 우려
때문에 불투명한 혁신에 대한 투자를 꺼린다. 하지만 혁신하지 않고는 성장할 수 없다. 지속적 혁신이 과거의 아이디어로부터 현재의 이익을
만들어내는 것이라면, 파괴적 혁신은 미래를 위한 새로운 규칙을 만들어내는 일이다. “우리는 고객에게 무엇을 원하느냐고 묻지 않는다. 우리는
고객의 역할과 고객이 달성하려고 하는 것에 초점을 맞춘다.” 이러한 기준으로 사외 인수든, 사내 개발이든 가장 좋은 아이디어를 택해 상호
보완하는 포트폴리오를 만든다.
2 Rabbits 전략 #2 현재의 수익성과 미래 성장 엔진
“현재의 수익을 보장해주는 기존
고객과 미래의 성장을 보장해주는 새로운 고객”
새 로운 비즈니스 모델을 찾다가 발생하는 손실은 중요한 변화를 놓쳐 생기는 손실에 비하면
아무것도 아니다. 시스코는 기존의 기업 고객 위주의 제품군을 바탕으로 개인 고객, 맞춤형 제품, SaaS(서비스로서의 소프트웨어) 등 다양한
비즈니스 모델을 받아들여 양적 성장은 물론 고객과 제품 포트폴리오를 다양화하고 재무 구조까지 튼튼해지는 성과를 얻었다.
2
Rabbits 전략 #3 최적화와 재발명
“실수를 개선해서 기존 시스템을 최적화하고, 재발명을 통해 도약을 실현해라”
시 스코는
닷컴 버블이 붕괴되면서 공급체인관리에 실패해 무려 20억 달러의 손실을 입었다. 이때의 위기를 탈출하고자 먼저 팀을 재조정하고 업무를 재배열하여
최적화된 공급체인 모델을 만들었다. 그러나 이 모델이 격변하는 시장 상황에 대처하기 어려운 경직된 모델이라는 것을 알아차리고, 기존의 공급 주도
모델에서 고도의 유연성이 뒷받침되어야 하는 수요 유인 모델로 변형하였다. 이러한 노력을 통해 공급체인관리 및 조직을 평가하는 AMR 리서치의
‘공급체인 TOP 25 리스트’에 애플, 델, P&G, IBM의 뒤를 이어 5위로 이름을 올렸다.
2 Rabbits 전략
#4 고객의 만족과 협력사의 만족
“고객이 왕이라면 협력사는 스승이다”
고 객을 만족시키는 것이 장기적인 성공의 토대임을 모르는
기업은 없다. 그러나 시스코처럼 협력사를 통해 고객과 만나는 기업은 고객만큼이나 협력사도 중요하다. 협력사는 지리적 이점, 시장 접근성, 전문
지식 등 회사가 가지지 못한 자산이 있다. 시스코는 수량보다는 가치 중심으로 협력사 보상 시스템을 만들었다. 단순히 많은 고객에게 제품을 파는
협력사보다는 중요한 고객에 대한 접근성, 고객의 기술적 문제를 해결해줄 수 있는 능력, 특정 시장에 대한 지식, 훈련된 직원 보유 여부 등
가치를 기반으로 협력사들에게 보상을 했고, 협력사들을 지원하는 프로그램도 만들었다. 이렇게 협력사들을 안정시키고 나니 협력사들은 더 나은
서비스를 제공할 수 있게 되었고, 이는 고객 만족도가 높아지는 결과로까지 이어졌다.
2 Rabbits 전략 #5 선진국과 신흥국
“파괴적인 아이디어는 국경이 없다”
인 프라가 부족한 신흥국과 선진국은 시장 자체가 다르고 요구하는 바가 다르다. 월풀의
‘월드워셔’ 세탁기가 단 1밀리미터의 설계 차이로 인도인들의 평상복인 사리를 세탁하니 망가지게 되어 철수했듯이 말이다. 새로운 시장에 다가서기
위해서는 새로운 조직과 접근법이 필요하다. 시스코는 선진국에서는 기업 고객 위주의 제품군으로 공략하고, 신흥국에서는 정부와 연계하여 사회적
통합을 높이고 디지털 인프라를 확충하는 전략을 선택했다. 각기 다른 시장을 다르게 공략한 시스코는 신흥국에서 성공을 거둔 제품을 다시 선진국에서
활용할 수 있는 ‘역(逆) 혁신’까지 꾀할 수 있게 되었다.
2 Rabbits 전략 #6 기술적 우월성과 사용자의 편의성
“최첨단 기술만으로 고객을 만족시킬 수 없다”
기 술적 우수성과 사용자의 편의성, 어떤 제품이 이 두 가지를 다 가지지 못한다면
성공하기는 매우 어렵다. 사용자의 편의성과 연관성을 높이기 위해서는 자신의 기술에 대한 확신이 있어야 했다. 인터넷 붐이 일던 90년대 말
시스코는 자사의 기술을 기반으로 제품 개발, 업무 프로세스, 그리고 사내 문화를 모두 바꿈으로써 시스코의 기술이 기업을 어떻게 바꿀 수 있는지를
고객들에게 생생히 보여주어 급속한 성장을 이룰 수 있었다.
2 Rabbits 전략 #7 슈퍼스타와 이기는 팀
“특출한
아이디어도 환상적인 팀워크가 있어야 빛난다”
시 스코의 직원은 개인적인 역량과 팀워크 모두 뛰어나야 한다. 협업은 팀의 책임을 저당
잡히는 핑계도 아니고 팀의 성과를 자신의 공적으로 돌릴 기회도 아니다. 시스코는 무엇보다 현 상태를 어떻게 극복하는가, 기존 비즈니스를 어떻게
파괴하는가에 따라 파격적인 인센티브를 지급한다. 또한 자신이 속한 조직의 경계를 뛰어넘어 공동의 목표를 위해 일하느냐는 인사 평가의 중요한
척도이다.
2 Rabbits 전략 #8 권위적 리더십과 수평적 의사결정
“원칙을 존중하되, 때에 따라 재량에 맡겨라”
시 스코는 권위적인 리더십을 유지하면서 수평적인 의사결정을 위해 협의회와 이사회라는 조직을 마련했다. 의사결정에 더 많은 인원이
참여하도록 하기 위해서이다. 협의회는 회의 테이블에서 중요한 비즈니스 결정을 할 만한 책임자들이 모여 장기 방향 등에 대한 신속한 의사결정을
한다. 이사회는 중국 시장, 스포츠 산업 등 업무를 중심으로 실무자 그룹이 비즈니스를 만들고 목표가 달성되면 즉시 기존의 부서에 업무를
이양한다. 전사적으로 같은 비전과 목표를 추구함으로서 기존의 권위적 리더십과 수평적인 의사결정 구조가 충돌하지 않고 시너지 효과를
낸다
<줄거리/출판사 리뷰>
‘선택과
집중’으로는 평생 2등이다!
오늘의 성공과 내일의 혁신을 다 잡아
25년간 승리해온
시스코의 경영 전략, ‘투
래빗’
현대 산업사회가 도래한 이래, ‘선택과 집중’은 최고의 의사결정 원칙으로 확고하게 자리 잡았다. 그러나 선택과
집중에 몰두했던 기업들을 제치고, 모순적인 두 가지 목표를 동시에 추구하는 ‘투 래빗’ 전략을 통해 승승장구하는 기업들이 속속 등장하고 있다.
삼성전자는 최첨단 반도체를 세계 최초로 계속 개발하면서도, 저렴한 가격으로 범용 반도체를 생산해 기술과 가격, 두 마리 토끼를 모두 잡아
경쟁자들을 제쳤다. 아모레퍼시픽도 세계적인 브랜드보다 더 고가인 설화수와 대중 브랜드인 라네즈를 통해 각기 다른 시장을 동시에 공략했다. 또한
세계 최고의 고급 화장품 시장인 프랑스 등 서유럽과 일본, 미국 시장에 진출하면서도 동시에 중국 시장을 공략하는 전략을 폈다. 전통적인 ‘선택과
집중’이라는 관점에서는 이해하기 어려운 현상들이다.
경영 조직 분야의 전설적 거장으로 꼽히는 미국 스탠퍼드 경영대학원 제임스 마치 교수는
상반된 목표 중 어느 하나에만 집중하다가는 치명적 위험을 피할 수 없다고 경고하며, ‘선택과 집중’은 절대 불변의 진리가 아니므로 오히려 두
가지 모두를 동시에 추구할 수 있는 방법을 찾아야 한다고 제안했다. 하버드 경영대학원의 마이클 터시먼 교수는 마치 교수의 관점을 경영 전략 분야
최고의 ‘핫 이슈’로 발전시켜 복수의 전략적 목적을 동시에 추구하는 기업들을 연구해 논문으로 발표했다. 이처럼 ‘투 래빗’ 전략은 학계와
업계에서 단연 최고의 주목을 받고 있는 주제 중 하나로, 경영 조직 분야의 세계적 학술지인 '조직 과학(Organization
Science)'은 2009년 8월 호를 ‘투 래빗’ 전략(Ambidexterity-두 개를 뜻하는 ‘ambi’와 손을 뜻하는
‘dexterity'로 만들어진 합성어) 특집호로 꾸며 집중 조명했을 정도다.
세계적인 네트워크 장비의 글로벌 리딩 기업인
시스코의 전략기획 담당 수석 부사장 인더 시두는 ‘투 래빗’ 전략으로 경제 침체와 산업 패러다임의 급격한 변화를 넘어 25년간 1등 자리를
지켜온 시스코의 성공 경험을 소개한다. 이 책은 조직의 안정과 혁신, 현재의 수익성과 미래 성장 엔진이라는 두 마리 토끼를 모두 잡은 시스코의
경험을 비롯해 P&G, 월풀, 할리데이비슨 등의 사례를 들어 ‘투 래빗’ 전략이 왜 오늘날 최선의 전략인지를 밝힌다. ‘투 래빗’ 전략은
거친 변화 속에서 오늘의 성공과 내일의 성장을 함께 꿈꾸는 조직, 기회와 안정을 함께 잡아야만 하는 개인 양쪽 모두에게 불확실성의 파도를
헤쳐나갈 수 있는 완벽한 성장 청사진을 선사해줄 것이다.
인터넷 시대, 구글이 피부라면 시스코는 혈관이다
_시스코는
어떤 회사인가
부침이 많은 실리콘 밸리의 IT 업계에서 시스코는 늘 두드러지는 회사이다. '하버드 비즈니스 리뷰'가
“인터넷으로 할 수 있는 모든 것은 다 시스코 덕분”이라고 극찬한 인터넷 네트워킹 분야의 세계 1위 기업이며, 구글, 애플과 함께 스마트 시대를
선도하는 기업으로 꼽힌다. 2010년 비즈니스 위크 선정 50대 혁신 기업 리스트의 32위를 차지하고 있으며, 미국 주식시장에서 마이크로소프트의
기록(11년)을 깨고 8년 반 만에 시가총액 1,000달러를 돌파하는 최단기 기록을 세웠다. 또한 2001년의 닷컴 버블 붕괴, 2008년
글로벌 경제 위기 등 경제 침체 상황에서 유연한 체질 개선으로 위기를 넘겼을 뿐 아니라, 지난 7년 동안 매출 200%, 이윤 300%, 주당
순이익 400%의 성장을 이루었다. 현금 보유액은 400억 달러에 이르고, 2009년 캐시플로는 100억 달러를 넘는 등 재무 구조도 탄탄하다.
현재 시스코는 네트워킹 기술을 근간으로 지속가능한 친환경 미래 도시를 만드는 사업을 추진하고 있으며, 특히 우리나라에서는 송도 스마트 시티
건설에 2조원을 투자하는 등 세계 곳곳을 무대로 다양한 사업들을 펼치고 있다.
하나에만 집중하는 것은 그냥 나쁜 전략일
뿐이다
_오늘의 성공과 내일의 혁신, 두 마리 토끼를 다 잡는 방법, ‘투 래빗’ 전략
현대 사회의 변화 속도는 점차
빨라지고 있다. 또한 21세기 신자유주의적 세계화로 모든 장벽이 허물어져 기업들은 초경쟁 환경에서 생존을 모색할 수밖에 없게 되었다. 시장에서
지배적 위치를 공고히 다져온 기업도 사회 변화가 빨라짐에 따라 그 지위를 급속히 상실하게 될 확률이 증대한 것이다. 실제로 1950년대에는 말
S&P 500에 속한 기업들이 50년 이상 이 리스트에 머무르리라 예상했지만, 2020년에는 10여 년으로 짧아질 것이라는 예측도 있다.
이런 현실에서, 특히나 그 변화 속도가 더 빠른 IT 업계에서 시스코가 25년간 지속적으로 승리해온 비밀은 무엇일까?
대부분의 기?
활동은 ‘선택과 집중’이라는 전략으로 수렴된다. 그런데 결과적으로 혁신이나 신사업 모델에 집중하느라 가장 핵심적인 비즈니스를 소홀히하거나,
조직력을 강조하느라 조직의 유연성을 해치게 되는 것이다. 그러나 시스코는 모든 결정을 대가를 치르는 희생이 아니라 하나하나 잡아야 할 기회로
보고, 두 목표 사이에서 어정쩡하게 타협하지 않고 상반되는 두 가지 목표를 모두 추구하여 시너지 효과를 극대화한다. 즉 오늘의 이익과 내일의
성장을 함께 노리는 ‘투 래빗’ 전략을 채택하여 수행하고 있는 것이다. 현재 하고 있는 방식을 점진적으로 개선하여 더 나은 결과를 얻어내는
지속적인 혁신과, 내부/외부를 가리지 않고 창의적인 아이디어를 찾아내어 실제 사업으로 발전시키는 파괴적인 혁신을 꾀하고 있는 것이 대표적인
시스코의 방식이다. 창의적인 아이디어를 모으기 위해 내부적으로는 아이존(I-Zone), 외부적으로는 아이프라이즈(I-Prize)라는 프로그램을
만들어 여러 사람들의 참여를 독려하고 있는데, 전세계를 대상으로 참가 신청을 받은 아이프라이즈에서 채택된 아이디어는 아이디어 제안자들에게 상금과
시스코 입사라는 부상이 따랐다. 이 밖에도 시스코는 기술 기업들이 빠지기 쉬운 덫인 최고의 기술을 개발해야한다는 목적에 매몰되지 않고, 자사의
모든 기술이 고객의 편의성과 연결되어야 한다는 것을 가치 명제로 삼아 기술적인 우월성과 고객의 편의성을 함께 고려하여 기술 개발 프로세스를
가동한다.
간단하지만 강력한 행동 원칙, ‘투 래빗’
이 책은 단순히 시스코의 경험만 다룬 것이
아니라, ‘투 래빗’ 전략을 성공적으로 수행해서 승자의 자리를 지켜온 기업과 그렇지 못한 기업들의 사례를 다양하게 들어 독자들로 하여금 ‘투
래빗’ 전략의 효용성과 how-to를 더욱 자세하게 알 수 있도록 했다.
생 활용품 회사인 P&G는 시장에서 지배적인 위치를
차지하고 있음에도 파괴적인 혁신을 게을리 하지 않고 고안해낸 세제 응축기술로 전 세계 세제 시장의 판도를 뒤바꾸었으며, 중국의 BYD는 삼성,
노키아, 모토롤라 등 글로벌 휴대전화 업체에 배터리를 공급하는 기존 시장을 지키고 있을 뿐만 아니라, 자사의 전지 기술을 바탕으로 전기 자동차를
개발해내어 새로운 시장에 진출해 워렌 버핏의 투자까지 이끌어냈다. IBM은 내적으로 꾸준히 체질 개선을 해오며 수익성을 높였고, 동시에
M&A를 통해 컨설팅 및 소프트웨어 분야에도 진출해 미래 성장 엔진을 확보했다. 이 결과 IBM은 종합적인 IT 솔루션 기업으로
탈바꿈했을 뿐만 아니라, 경쟁업체인 인텔과 델의 수익이 두 자릿수나 떨어졌던 2008년 경제 침체기에도 꾸준한 수익을 올릴 수 있었다. 렉서스는
미국 내 매장 수를 제한해 타사보다 더 높은 딜러 한 명당의 수익을 보장했으며, 매장 및 고객 관리에 있어 딜러들을 전폭적으로 지원했다.
딜러들은 “죽을 때 렉서스 딜러로 다시 태어나길 바라야지요”라며 높은 만족도를 보이고 있으며, 이는 자연스럽게 높은 수준의 고객 서비스로
이어졌다. 렉서스는 이처럼 협력사와 고객을 동시에 만족시켜 미국 시장에서 고급차 판매 1위 자리를 석권하였다.
이 에 반해 폴라로이드는
디지털 사진으로의 시장 흐름을 읽지 못해 2008년에 파산 신청을 했으며, 모토롤라는 휴대폰이 디지털로 전환되던 시기에 미적대다가 노키아에
밀렸고, 다시 스마트폰이 대세가 된 지금도 애플과 블랙베리에 밀리고 있다. 세그웨이 스쿠터는 기술 수준은 뛰어나지만 가격이 높고 안전성이 낮아
소비자와의 연관성을 이끌어내는 데 실패했다.
시스코를 비롯한 여러 세계적인 기업들의 생생한 경험을 따라가면서 독자들은 초경쟁 시대에서
생존할 수 있는 강력한 방법을 깨닫게 될 것이다. 그리고 변화의 흐름을 주도하고, 어려운 시기에도 성공을 거둘 수 있는 필승 전략을 발견하게 될
것이다
MBA에서 맨 처음 배우는 것 중 하나는 선택이 얼마나 어려운가에 대한 것이다. 하지만 늘 그렇지는 않다. 이 책은 때로는 의사결정에서 ‘and’가 ‘or’보다 낫다고 당신을 설득한다. - 테리 리히(TESCO CEO)
시스코는 위대한 혁신적 파괴자이다. 우리가 인터넷으로 할 수 있는 모든 것은 다 시스코 덕분이다. 그리고 앞으로도 그럴 것이다. - 클레이튼 크리스텐슨, <하버드 비즈니스 리뷰>
“인더 시두는 둘 중 하나를 골라야 한다는 경영의 오래된 지혜에 도전한 시스코의 경험, 그 성공과 실패를 놀라운 이야기로 만들어냈다.” - 존 헤이글(딜로이트 이사회 공동의장)
