<박영숙 유엔 미래포럼대표>

1. 미래사회는 2020년 이후 .바이오, 나노, 환경이 세계를 주도 한다.

   돈을 벌 수 있고 발전여지가 있다.

2. 아시아가 세계를 주도한다(중국19억,인도17억 :아시아인구 56억)

   특히 중국이 세계를 주도한다, 중국을 대비하라

3.2050년 - 컴퓨터1대가 91억명(세계인구)보다 컴퓨터가 더 똑똑해진다.

로 세계를 대표

4. 머리 좋아지는 약이 개발되어서 IQ 220이 될 것이다.

5. 2050년 후기 정보화 시대가 될 것이다.

6. 정보 공유로 개인이 권력을 가진다 -정치의 종말

7. 정보서비스 업체가 생산업체를 앞선다.

8. 네트웍크, U-TUBE, 부지런한 사람이 필요하다 - 인구가 국력이다

9. 지구정부가 생성 - 대부분의 사람이 국제기구에서 일 할 것이다”

                       (14여개의 국제기구가 생긴다)

10. 국가개념 없어지고 경제 군락이 이루어 진다. 신 직접민주주의가 될 것 이다.

11. 화폐가 통일. 개개인 화폐화

12. 제조업은 죽는다(미국 88%가 서비스업에 종사)

13. 조선 - 철강 - 아이티 - 건설, 은행순으로 없어진다.

14. 출판사 망한다. 정치인이 망한다. 유통 망한다

15. 시계, 노래방, 비디오, 필름현상소 없어졌다.

16.: 노조 5년내에 없어진다.

17. 대기업 미래 예측팀 있다(외국) - 미래예측은 대안을 제출한다.

18. 경험이 돈이다. 인턴이 돈이다.

19. 기업이 대학을 세운다.

20. 노 캐린다,  노 북,  노 티처(동기유발)

21. 2305년에 한국은 없다  ,저 출산국가로 가장 일찍 없어지는 나라

22. 모두가 노인이다.모두가 휠체어. 장애인으로 죽는다. 계단을 없애라(평평하게 해라)

23. 웨어러블 컴퓨터

24. 로보 시장이 자동차 시장보다 커진다.

25. 절반은 인간이고 절반은 기계이다.

“재코친디아 경제블록 주도해야” ‘샌드위치 코리아 생존전략’ 강연 박영숙 유엔미래포럼 한국대표

“중국, 일본, 인도를 포함한 ‘재코친디아(JAKOCHINDIA)’를 만들어 이를 우리가 주도해야 살아남을 수 있습니다.” 미래전략연구가인 박영숙(53) 유엔미래포럼 한국대표는 선진국과 개도국 사이에 끼인 ‘샌드위치 코리아’의 생존전략을 이같이 설명했다. ▲ 박영숙 유엔미래포럼 한국대표 ●“동북아 중간자적 역할 자임해야” 14일 서울 삼성동 그랜드인터콘티넨털호텔에서 열린 한국인간개발연구원 창립 33주년 기념포럼 강연에서다. 박 대표는 “미래경쟁력 확보는 정확한 미래예측에서 출발한다.”면서 “인도는 2015년이면 일본을 추월하고 이어 2050년 이후에는 세계 최강국이 된다는 예측이 많다.”고 소개했다. 그는 “중국, 일본, 인도의 중간 위치인 한국은 2015년 이전에 동북아연합 본부를 유치해 중간자적 역할을 자임하고 나서야 한다. 교육·관광을 대표 산업으로 육성하는 정책도 필요하다.”고 역설했다.“세계 50여개국은 이미 정부 산하에 미래전략기구를 두고 80여개국은 미래예측보고서를 발표한다.”면서 “자원도 없는 상황에서 전략마저 없다면 미래 역시 없을 것”이란 충고도 잊지 않았다. 박 대표에 따르면 노르웨이 ‘2030국가미래예측보고서’는 2030년 국경 소멸, 지구촌정부 탄생,8개 경제블록으로 지구촌 재편 등을 전망하고 있다. 아시아는 한·중·일이 느슨한 자유무역지대로 경제블록을 형성할 것이라고 예측했다. 또 일본이 쇠퇴하면 한국도 지리적 위치에 따라 값어치가 소멸한다고 보고서는 지적했다. 영국정부 보고서도 2025년이면 미국, 중국, 인도, 일본, 브라질, 러시아, 멕시코가 G7을 이룰 것이라고 내다봤다. 유럽 국가는 모두 빠졌다. ●“2305년 한국 소멸 예측도” 그는 강연 말미에 우리나라가 2305년에 소멸할 것이라는 ‘충격적’ 예측도 전했다.2년 전 영국의 인구문제연구소 데이비드 콜만이 “한국이 저출산 고령화로 사라지는 1호 국가가 될 것”이라는 전망을 ‘코리아신드롬’이란 이름으로 내놨다는 것이다. 이밖에 박 대표는 ‘일류대를 나오면 오히려 서비스분야에서 종사하는 데 장애가 돼 일류대 기피증이 생긴다.’(IBM 2020보고서),‘15년 뒤 세대는 평생 평균 40개가량의 직업을 가질 것’(호주정부 보고서)이란 소식도 전했다.‘백인은 2000년 20%,2050년에는 2%가 돼 백인시대가 끝난다.’(CIA 2020보고서)는 전망도 함께 소개했다. 그는 “존 나이스비트나 앨빈 토플러는 80세가 넘은 고령인 데다 컴퓨터나 이메일도 사용하지 못해 미래학자 사이에선 ‘고고학자’로 불린다.”면서 “미래학자는 늘 깨어 있어야 한다.”고 강조했다.

성공하는 리더는 마음을 경영한다

글 ․ 양창순 양창순대인관계연구소 소장․신경정신과의

유행가 가사가 마음에 스며들 때를 조심하라
K사장은 한동안 유행가 가사를 실감하며 살았다.
어느 날, 차를 운전하고 가는데 라디오에서 남자가수가 노래했다.
“내가 지금 웃는 게 웃는 게 아니야.”
사랑하는 사람을 잃은 쓰라림을 표현한 노래인 듯했지만, 그 앞뒤 가사는 귀에 안 들어왔다. “내가 지금 웃는 게 웃는 게 아니야.” 하는 구절만 귓전을 맴돌았다. 노래를 들으며 그는 쓰라린 마음으로 중얼거렸다.
“그래, 내가 지금 웃는 게 웃는 게 아니다. 사는 게 사는 게 아닌데, 웃음이 무슨 아랑곳이겠니?”
회사를 창업한 지 10여 년, 그는 오로지 회사를 키우는 일에 정열을 다 바쳤다. 그리고 자신이 경영인으로서, 한 인간으로서 정도를 걸으며 꽤 잘살아왔다고 자부해왔다. 그런데 어느 때부터인지 문제가 생겨났다. 회사가 침체기에 빠지기 시작한 것이다. 원인은 여러 가지였지만, 그 중에서도 사원들의 생산성이 떨어지는 것이 가장 큰 문제였다. 더불어 그가 화를 내는 일이 매우 잦아졌다. 자신이 바르게 살고 있다고 철석같이 믿고 있기 때문일까, 그는 평소에도 다른 사람을 단죄하는 데 칼 같은 데가 있었다. 직원들의 작은 실수에도 큰소리로 야단을 칠 때가 많았다. 한편으로는 그렇게 해야 회사가 제대로 운영된다고 믿고 있기도 했다.
직원들이란 좋은 게 좋다고 편하게 대했다가는 언제 어영부영할지 모른다는 것이 그의 생각이었다. 그런 마당에 사원들의 생산성이 떨어지고 회사가 침체기에 빠지자 그는 더욱 분노 폭발이 잦아질 수밖에 없었던 것이다. 모든 사원은 어떻게든 그의 화를 피해 갈까 하는 궁리만 했다.
가정생활도 생각처럼 돼주지 않았다. 아내는 아내대로, 아이들은 아이들대로 다 제각각이었다. 물론 그는 가정에서도 매우 엄격한 가장이었다. 덕분에 아내나 다 큰 자식들한테도 이래라 저래라 하면서 군림하고, 소소한 일까지 평가하는 일을 마다하지 않았다. 그러다 보니 아내도 아이들도 그를 무슨 독재자처럼 여겼다. 아내는 지친 얼굴을 숨기려 하지 않았고 아이들은 가능한 한 아버지의 눈에 띄지 않으려고 애썼다. 그런 형편에 놓였을 때 그는 라디오에서 앞서 얘기한 노래를 들었다. 그가 문제의 노래 가사를 쓰라리게 실감한 것은 어쩌면 당연한 노릇이었다.

리더가 자신의 심리를 이해하고 있어야 하는 이유
상황은 더 나빠져서 침체기를 겪던 회사에 마침내 위기가 찾아왔다. 그 역시 격심한 스트레스에 빠졌다. 그러면서도 단 한번도 자신의 경영 스타일이나 성격에 문제의 원인이 있다고는 생각하지 않았다. 자신은 언제나처럼 옳은 방향으로 가고 있는데 주변에서 일을 그르치고 있다고 믿었다. 그러니 더욱 매사에 공격적이고 파쇼적이 되어 갈 수밖에 없었다. 날로 심신이 지쳐가는 그의 모습을 보다 못한 친구가 정신과 상담을 권했다.
상담이 진행되면서 그는 비로소 자신을 돌아보게 됐다. 자신의 성격이 회사에 미치는 영향에 대해서도 알게 됐다. 자신은 명분과 사리에 맞춰 엄격하게 행동한다고 여겼지만, 주변에선 그것을 권위적이고 독선적인 행동으로 받아들인다는 사실도 이해하기에 이르렀다. 사소한 일로도 직원을 평가하고 폄하하는 태도가 회사 전체에 무기력과 무능력이란 독소를 퍼뜨릴 수도 있다는 사실 또한 받아들이게 되었다.
그 후로 그의 태도는 많이 달라졌다. 가능한 한, 자신만이 옳다는 독선적인 자세를 버리려고 애썼다. 그리고 사람들을 이해와 관용의 시선으로 보려고 노력했다. 상대방이 누구든 평가의 대상이 아니라 존중의 대상으로 봐야 한다는 것도 이해했다. 직원들의 실수에도 소리 지르고 화내는 대신 다시 한번 기회를 주려고 애썼다.  그의 변화는 곧장 회사 전체로 퍼져나갔다. 무기력하고 화만 돋우는 것 같던 직원들도 차츰 생기를 되찾고 스스로 문제를 찾아 해결하려고 열심히 뛰어다녔다. 덕분에 회사는 위기상황에서 벗어날 수 있었다.
가족들에게도 변화가 있었다. 그가 아내나 아이들의 작은 잘못에도 화를 내고 지적하는 태도를 바꾸었던 것이다. 그 대신 그는 가족을 존중하고 돌봐주어야 할 귀한 존재로 여기게 됐다. 덕분에 가정에도 화목이 찾아왔다.
그의 스토리는 조직의 리더가 왜 인간의 심리에 대해 알고 있어야 하는지를 보여주는 전형적인 사례다. 조직의 리더가 어떤 사람이냐에 따라 그 조직의 문화가 결정된다는 이제 상식이다. 그리스의 철학자는 개인의 성격이 그의 운명을 결정한다고 했다. 오늘날 리더의 성격은 그 개인의 운명뿐 아니라, 그가 이끌고 있는 조직의 문화와 때론 조직의 운명까지도 결정한다.  그러다 보니 그 어느 때보다도 리더의 정신건강이 중요한 시대가 되었다. 실제로 리더가 스스로에 대한 통찰력 없이 훌륭한 리더십을 발휘하기는 어렵다. 그런 뜻에서 인간 심리에 대한 이해는 리더십에서 가장 중요한 요소의 하나가 아닐 수 없다.
외국에서는 기업 컨설팅을 할 때 정신과 의사나 심리학자가 함께 참여한다. 그 이유는 정신의학과 경영이 뗄 수 없는 관계를 맺고 있기 때문이다. 특히 조직 내에서 벌어지는 인간관계의 숨은 갈등의 원인을 밝혀내기 위해서는 정신과 의사의 도움이 필수다. 예를 들어, 홍보팀의 김 부장이 다들 좋다고 한다. 그렇지만 나는 그가 이유도 없이 싫다. 그래서 그에게 가야 할 정보를 차단할 때도 많다. 부서 간의 파워 게임으로 비친다는 것도 안다. 하지만 아무튼 그가 싫고 나도 모르게 정보를 독점하게 되는 걸 어쩌란 말인가. 그러던 중에 상담을 받게 된다. 그리고 김 부장한테 그런 행동을 한 데는 숨은 원인이 있다는 것이 밝혀진다. 김 부장이 늘 경쟁관계에 놓여 있던 형을 많이 닮아 있어서 미워할 수밖에 없었던 것이다.  기업 현장에서 그와 같은 사례는 무수히 많다. 그래서 더욱 인간의 심리에 대한 이해가 필요한 것이다.

가장 나쁜 사례를 보여주는 수동공격성의 심리
인간의 심리 중에서도 특히 기업을 무기력 상태에 빠트리는 심리가 있다. 바로 수동공격성의 심리다. 이 심리를 쉽고 간단하게 설명해 주는 사례가 있다. 겉보기에 별 문제가 없는 듯한 아버지와 아들이 있었다. 속사정은 조금 달라서 아버지는 권위적이고 파쇼적인 면이 강했다. 아들이 마음에 들지 않는 행동을 하나라도 하면 그 당장에 난리가 났다. 아들은 그런 아버지에게 매우 순종적이었다. 그러나 사춘기를 지나면서 아들은 서서히 학교 성적이 떨어졌다. 공부한다고 책상에는 열심히 붙어 있는데 그 모양이었다. 사실, 이 아들은 아버지를 향한 무의식적인 반항을 그런 식으로 표출한 것이었다. 걱정이 된 아버지가 상담을 받게 했다. 그러자 아들이 상담과정에서 속마음을 털어놓았다. 자기는 아버지가 좋아하는 게 싫어서 절대로 공부를 잘하고 싶지 않다는 것이었다.
어머니와 갈등하면서도 겉으로는 순종적인 딸이 교묘한 방법으로 결혼을 늦추기도 한다. 딸은 하나부터 열까지 매사를 간섭하고 조종하는 어머니에게 몹시 분노가 크다. 하지만 어머니가 무서워서 그 분노를 직접 표현하지는 못한다. 그 대신 어머니가 자신에게 가장 원하는 것이 결혼이란 걸 알기에 일부러 결혼을 미루는 것이다. 아버지에게 가업을 물려받은 매우 똑똑한 아들이 지지부진하며 매출을 턱없이 떨어뜨리기도 한다. 그 역시 회사를 발전시켜 아버지를 기쁘게 하고 싶지 않은 것이다.
왜 그런 일이 일어나는 것일까?  우린 누군가에게 인정받지 못하거나 지나치게 억압당한다고 느끼면 화가 난다. 그때 상대방이 만만한 사람이면 화가 나도 불안하지 않다. 그리고 대개 그때그때 화풀이를 해서 분노를 마음에 담아두지 않는다. 하지만 상대방이 나에게 위협이 될 만한 힘이 있으면 얘기가 달라진다. 화가 나는 한편으로 몹시 불안하다. 상대방이 내 마음을 눈치 채고 나한테 위협을 가할까 봐 무섭기 때문이다. 불안감은 피해의식을 가져오고, 피해의식은 다시 분노를 불러일으킨다. 분노-불안-피해의식-분노의 악순환이 계속되는 것이다. 그리고 이 악순환에 자신도 모르게 잠식당하면 생겨나는 것이 바로 수동공격성의 심리다.
기업에서 그런 일이 벌어지는 경우는 매우 많다. 예를 들어, 사장이나 임원이 독단과 전횡이 심하고 부하직원들한테도 지나치게 권위적이고 화를 잘 내며 실수를 용서하지 않는 경우, 거의 모든 사원이 수동공격성의 심리로 괴로워한다고 봐야 한다. 사장이나 임원들 앞에서 그걸 내색하는 사원은 거의 없다. 자신에게 그런 마음이 있다는 것조차 모를 수도 있다. 하지만 무의식적으로 일을 게을리 하거나, 교묘하게 타이밍을 놓치거나, 아니면 상습적으로 지각을 하거나, 창의적인 아이디어가 떠올라도 그대로 묵살하는 등의 방법으로 자신의 분노를 나타낸다. 좀 더 대담한 타입도 있다. 사장이나 임원 앞에서는 순종하는 태도를 보이고 뒤에서는 욕을 하거나 나쁜 소문거리를 만들어 내는 것이다.
그들에게서 공통되는 심리 상태는 한 가지다. “나만 망하느냐, 너도 망해야지.” 또는 “너 잘되는 꼴 보기 싫어서라도 이 회사 얼른 망하길 바란다.” 하고 자포자기 상태에 놓이는 것이다. 기업에서는 그렇게 되기 전에 방법을 찾아내지 않으면 안 된다.

수동공격성의 함정에서 벗어나는 세 가지 방법
첫째. 회사 내에 냉랭한 분위기가 감돌거나. 실수하는 직원이 늘거나, 고객에게 친절하지 않거나, 생산성이 떨어지거나 하면 수동공격성의 조짐을 의심해 보아야 한다. 만약 그런 상황을 알지 못하거나 알면서도 그 의미를 애써 축소하는 것은 옳지 못하다. 그러다가 조직 전체가 감염되면 문제가 커지기 때문이다.
둘째, 사원들을 인정하고 격려하는 분위기를 만들어야 한다. 회사 내에 수동공격성의 심리가 퍼져나가면 경영진에선 ‘군기가 빠졌다’고 생각하기 쉽다. 그래서 극기 훈련 같은 프로그램을 도입해 사원들을 더욱 몰아치기도 한다. 대개 사원들을 언제라도 갈아 치울 수 있는 소모품 정도로 인식하는 기업에서 그런 일이 일어난다. 그런 경우 사원들은 자신들이 어떤 취급을 받는지 잘 알고 있다. 그래서 더 분노하고 피해의식에 사로잡히는 것이다. 
더 큰 문제는 몰아붙인다고 해서 상황이 개선되는 일은 거의 없다는 사실이다. 오히려 “그래, 내가 지금은 죽지 못해 다닌다만, 어디, 제대로 일하나 봐라.” 하는 식의 반발을 불러올 뿐이다. 세계적인 대인관계 전문가 레스 기블린의 표현을 빌리면 ‘사람들은 위협이나 겁주기 작전을 사용하면 누구든 마음의 문을 닫게 되어 있는’ 것이다.
사원들을 수동공격성의 함정에 빠지지 않게 하려면 리더가 먼저 그들을 격려하고 존중하는 마음을 가져야 한다. 그리고 상대방이 반드시 그 사실을 알 수 있도록 가시적인 조치를 취해야 한다. 그것이 동기부여의 핵심이다. 
셋째, CEO 스스로 자신의 심리 상태를 수시로 점검해 봐야 한다. 혼자서 어려울 때는 전문가에게 도움을 받아서라도 그렇게 할 필요가 있다. 최고경영자의 심리가 사원들에게 퍼져나가 그 기업의 심리 상태를 대변하게 되기 때문이다. 그리고 그것이 그 기업의 기업문화로 정착하게 되는 것이다. 따라서 최고경영자는 누구보다도 자기 마음의 움직임을 제대로 알려고 애써야 한다. 다행한 것은 그것을 잘 알고 실천하는 리더도 꽤 많다는 사실이다.

기업 현장에서 심리 코칭을 실천하는 리더들
나 역시 리더십이나 인간관계에 관한 책을 펴내면서 기업현장의 심리 코칭이 절실하게 필요하다는 사실을 알게 됐다. 그러자 마치 서로 사인이 통하기라도 한 듯, 많은 기업의 CEO나 조직의 리더들이 조언을 구해왔다. 자신이 현재 느끼고 있는 스트레스의 강도, 심리 상태, 갈등과 분노, 리더십의 부족 등에 관해 문제의 원인을 알고 싶어하는 리더도 많았다.
사시사철 언제나 험난한 것이 리더의 자리다. 가장 먼저 눈을 맞고 가장 늦게까지 눈이 녹지 않는 곳이 어디인가?  산의 정상이다. 그처럼 리더의 자리는 가장 높은 곳에 있는 까닭에 가장 먼저 사람들의 눈에 띈다. 그 스트레스는 실로 엄청나다. 그런데다 한편으로는 자신이 이끌고 있는 조직을 위해 어떤 문제라도 해결해야 하는 것이 리더의 자리인 것이다.
조직원 사이에서 발생하는 인간관계는 말 그대로 거미줄과 같다. 리더는 나이, 성별, 성장과정의 문화, 생각하는 신념까지 모두 제각각인 사람들을 조직의 목표대로 이끌어가야 하는 막중한 책임을 안고 있다. 외부에서 부는 비바람에서 조직을 보호해야 하는 것도 그의 일이다. 그러다 보니 성공한 리더들이 자신은 운이 좋았다고 말하는 것도 이해가 간다. 살아남은 것이 정말 운이 좋았다고 할 수밖에 없을 정도로 치열한 것이 리더의 구실인 것이다.
더구나 그들의 정서로는 자신의 문제를 아무에게도 말할 수 없다고 느낀다. 아무도 자신을 이해할 수 없다고 여기는 것이다. 또 모든 것을 자기 능력의 문제로 인식해 자신을 심하게 압박하는 리더도 많다.
그토록 힘든 구실을 잘 해내기 위해서 리더에게 가장 필요한 것이 무엇이겠는가?  몸의 건강처럼 마음의 건강을 지키는 것이다. 마음의 건강을 지키는 첫째 방법은 자신의 심리 상태를 누군가에게 속 시원히 털어놓는 것에서 시작한다. 실제로 많은 리더가 문제를 허심탄회하게 말로 털어놓는 것만으로도 어느 정도 실마리가 풀려나가는 것을 경험하곤 했다. 나와 더불어 그런 경험을 한 리더들이 한결같이 하는 말씀이 있다. 단지 마음속 생각을 차분히 말한 것뿐인데, 속이 후련해지면서 자신의 문제를 좀 더 객관적으로 바라보게 됐다는 것이다. 어떤 문제든 그 중심에서 벗어나 객관적으로 보게 되면 훨씬 더 빨리 해결방법을 찾을 수 있는 법이다.
개인적인 문제나 가족 간의 문제까지도 털어놓을 수 있어서 더 큰 도움이 된다고 말씀해주는 경우도 많았다. 사실 사회에서 지위가 높아질수록 그런 문제는 더욱 누구한테도 털어놓기 어려워지는 법이다. 그러다 보니 혼자서 고민하고 괴로워하다가 결국 스트레스를 이기지 못하고 건강을 해치는 수도 적지 않다. 그런데 상담을 통해 그런 문제까지 해결함으로써 더욱더 리더로서 자신의 일에 충실할 수 있게 되는 것이다. 그런 경험을 한 분들일수록 사원들이나 조직원들에게 어떤 심리 문제나 어려움이 생기면 주저하지 않고 상담할 수 있는 기회를 만들어주려고 애쓰는 것을 본다. 그렇게 해서 상담과정을 거친 사원이나 조직원일수록 회사나 조직에 더욱 헌신하고 기여하는 것은 말할 것도 없다.
성공하는 리더의 마음경영이란 다른 것이 아니다. 인간의 심리를 깊이 이해하는 리더들이 자기 마음뿐 아니라 조직도 건강하게 이끌어나가는 것이다.

'두바이 CEO의 창조경영'-서정민 저 /'상상보러 두바이 가다'- 소이차 외 2권입니다. 전자는 두바이의 영혼을 닮은 셰이크 두함마드의 신에 가까운 창조경영을 보았다면, 후자는 두바이를 가벼운 베낭을 메고 여행을 다녀온 느낌입니다.

두바이 CEO 창조경영을 읽을 때는 목욕재개하고 마음을 다해 보았는데 왠지 심장이 마구 뛰었습니다. '상상보러 두바이 가다' 는 한편의 영화를 보듯 팝콘을 먹으며 세계최고의 명품국가의 모습을 여행하는 즐거움이 있었습니다.

어쨌건 두바이는 '명품국가'임에 틀림없습니다.

역사에도 없었던 두바이가 어떻게 명품국가를 만들었을까요?

끊임없이 세계를 놀라게 하는 셰이크 무함마다의 리더십에서 저는 이런 걸 배웠습니다.

"꿈에는 한계가 없다, 마음대로 꿈꾸어라(Dreams have no limits. Go further)

1. 세계최초, 세계최고, 세계 최다를 지향하다.

하루 숙박료가 1,000달러 넘는 세계최고급호텔 부르즈 알아랍에 한국인 신혼부부는 말합니다.

'인생의 가장 행복한 시기를 가장 환상적인 방에서 보내고 싶었다'

2. 두바이가 추구하는 것은 10년이 아니라 백년대계

현세대의 최고를 추구하고 다음세대 또한 세계최고를 추구한다면 계속해서 번영을 누릴 수 있습니다.

우리는 과거에도 성공했기 때문에 미래에도 성공할 것입니다.

3. 꿈이 없으면 미래도 없다.

 바다 모래만 빼놓고 이렇다 할 자원이 없는 두바이,

디자인과 개척정신이 명품국가를 만들었습니다.

4. 백지 사막위에 꿈을 쓰는 시인

잠들기 전에 시를 읽는 것을 빼먹지 않았습니다. 시를 읽고 영혼을 씻으며 풍풍한 상상력이 일어났던 것입니다. 아침에는 스키를 저녁에는 선탠을 하는 역발상의 아이디가 사막에 스키장을 탄생시켰습니다.

두바이의 경쟁력은 최고의 시설에다 대규모 이벤트로 사람을 불러 모았습니다.

5. 인재가 없으면 사막일 뿐이다.

겨우 제주도 2배의 크기의 작은 토후국 두바이, 작은 어촌마을에 진주조개잡이와 어업활동으로 겨우 끼니를 때웠던 두바이는

세계의 허브로 성장해서 깜짝쇼를 펼치고 있습니다.

번영을 가져오는 것은 기술이나 돈이 아니다. 사람이다. 타인의 지식과 두뇌를 제대로 활용했습니다.

'두바이 아이디어 오아시스'는 2,000명의 최고의 두뇌를 모아 실패가 프로젝트가 없습니다.

경제부 장관이 여성으로 비즈니스협회 절반이 여성리더십이 큰 몫을 차지하고, 유치원에서 대학까지 무상교육을 세계에서 교육열이 가장 높은 국가이기도 합니다.

6. 24시간을 쪼개 일하는 지도자

일을 사랑하고 열심히 뛰고 난 뒤 느끼는 피로감, 그 기분좋은 피로감에 행복을 느낀다 - 멋지죠? 누구나 그런 경험이 있습니다.

현장에서 함께 뛰었고, 관련기사 스크랩 전문잡지, 책읽기를 게을리 하지 않았습니다.

7. 작은 나라여서 가능했다?

두바이의 전략은 부자들을 끌어들이는 것, 부자들의 천국을 만들었습니다. 하버드 의대가 두바이 정부와 협력하여 두바이 헬쓰케어를 건설 블루오션을 꿈꾸고 있습니다.

쿠웨이트와 이집트의 경우 오일머니를 주체하지 못해 국민에게 돈을 주는 상황이지만 그들의 얼굴에는 생기가 없습니다.

안정이 아니라 변화입니다. Good to Great입니다.

8. 불가능은 없다.

Nothing is impossible 불가능은 없다. 지도자에게.

도전을 좋아하며, 불가능을 가능으로 반드시 실현시키는 지도자입니다.

그들은 사막속의 뉴욕을 건설하며 끊임없는 대규모 이벤트 전략을 개발합니다.

9. 최고를 향한 두바이의 비젼. 그의 자서전은 말합니다.

1) 비젼은 창의성이다.

2) 비젼은 지식이 아니다. 정확한 판단력과 혹독한 훈련이다.

3) 비젼은 리더의 전유물이 아니다. 모두가 가져야 한다.

4) 비젼은 실천하지 않으면 생명력을 잃는다.

10 .성장 동력은 강력한 의지와 경제적 뒷받침이다.

세계 곳곳에서 불가능을 가능으로 바꾸는 리더들의 혁명이 숨 가쁘게 돌아갑니다. 두바이는 국가경영리더십보다 기업경영 리더십에 더 신선한 충격을 주고 있습니다.

두바이에서 무엇을 배울 수 있을까요?

세계최고, 세계 최초, 세계최대의 정신입니다.

Best World, Frist World, Most World 가 신기하고 공상만화 같은 신화를 지금 이순간도 멈추지 않고 뛰고 있습니다.

제 심장도 덩달아 뛰는 것은 웬 일까요?

이제 미국을 따라 갈 것이 아니라,

두바이를 뛰어넘어 Best World, Frist World, Most World가 되는 무한 성장의 길을 가길 소망합니다.


이명박 정부가 들어서면서 '선성장 후분배' 의 원칙을 강조하는 가운데 성장을 집요하게 고집하는 두바이는 우리에게 상당한 의의를 가지고 있는 것으로 보인다. 새만금을 아시아의 두바이로 만들겠다는 그의 정책은 두바이의 지도자 '셰이크 무함마드' 의 것과 상당히 닮아있다. 이명박이 한국에 성장 드라이브를 걸어 7%의 성장을 이루겠다고 자신하는 배경에는 여러 전략이 있을 것이고, 그 전략들 가운데는 두바이를 벤치마킹한 부분도 있을 것이라 생각된다. 사실, 두바이는 그 창조와 혁신에 있어 많은 나라들의 모델이 되고 있다. 아직 그 성장의 1차적 결과는 나오지 않았으나 셰이크 무함마드의 강력한 리더십을 바탕으로 여전히 '현재진행형' 이고, 우리에게 그 미래에 대한 궁금증을 안겨주고 있다.

 
   '두바이-무한 상상력과 창조적 리더십' 은 꿈틀대는 두바이의 모습을 알려주는 고마운 책이다. 저자부터가 한국외대 아랍어과와 통역대학원을 나와 중동에서 잔뼈가 굵은 중동 전문가이다. 현재 카이로 특파원으로 있는 그는 그가 겪은 생생한 두바이의 모습을 소개해주고 있다. 두바이의 지리적 위치부터 시작해서 발전양상, 경제정책, 문화, 문제점 등 다방면에 걸친 정보를 제공한다. 지역학 논문과 같은 내용을 아주 쉽게 풀어서 쓴 실용 정보서이다. 여러 모습들을 빠뜨리지 않고 담았고, 이해하기 쉽다는 점에서 큰 장점을 찾을 수 있다. 덧붙여 두바이가 이러한 성장동력을 갖게 된 배경인 셰이크 무함마드의 '리더십' 에 많은 부분을 할애하여 친절히 설명하고 있는 것도 장점이자 특징이라 하겠다.

   이 책을 읽으며 두바이에 대한 다양한 정보를 얻을 수 있었다는 점이 큰 수확이였다면, 저자가 이 책에서 많은 부분을 할애하여 다루고 있는 '셰이크 무함마드' 의 리더십에 대해서 알 수 있었다는 점은 수확 이상의 큰 기쁨이었다. 정책을 기획하고 추진하는 그의 강력한 추진력은 현재의 두바이를 만들었다고 해도 과언이 아니다. 물론 그의 뒤에는 발전된 서구에서 교육을 받은 강력한 씽크탱크가 든든하게 버티고 있다. 아무리 그를 돕는 두뇌들이 뛰어나다 하더라도 결국 정책을 추진하는 것은 그의 몫이기 때문에 그의 추진력이 돋보인다고 할 수 있겠다. 그의 생각은 그의 자서전에 씌여 있는 그의 말에서 두드러진다.

    "아프리카 초원에 사는 사슴은 매일 아침 일어날 때마다 잡혀 먹지 않기 위해 사자보다 빨라야 한다는 것을 머리에 되새긴다. 같은 공간에 사는 사자는 눈을 뜰 때마다 굶어 죽지 않기 위해 약한 사슴보다는 빨리 달릴 수 있어야 함을 매일 깨닫는다. 당신이 사슴이든 사자든 중요하지 않다. 그러나 다른 사람들보다는 빨라야 성공할 수 있다."
       -셰이크 무함마드 빈 라시드 알 마크툼, <나의 비전: 최고를 위한 도전> 제1장, p.13.

   그의 말을 통해 알 수 있듯이 그는 속도를 강조한다. 급격하게 변하는 세계에서 두바이가 머물러 있는 것이 곧 퇴보임을 직시하고 있는 것이다. 석유 말고는 관심을 끌지 못하던 중동의 사막에 전 세계인들의 관심을 불러 모으고, 관광지로 개발하여 '세계에서 가장 창조적인 도시' 로 거듭나고 있는 두바이의 뒤에는 그가 있는 것이다. 유명한 아디다스의 슬로건인 'Impossible is nothing' 은 또한 그가 즐겨 쓰는 말이다. 남들은 불가능이라고 말할 때 조차 그는 특유의 뚝심으로 밀어붙여 성공을 이루어 냈다.
  
    그를 통해 많은 사람들의 지지를 얻어 당선된 이명박을 돌아본다. '추진력', '전문 경영인', '경제를 가장 잘 살릴것 같은 대통령' 등의 성장과 관련된 화려한 수식어를 달고 있는 그가 셰이크 무함마드 처럼 성공적으로 변화의 바람을 몰고 올 수 있을 것인가. 그의 바람대로 성장을 이루어 낼 수 있을 것인가. 두고보아야할 일이다.
 
   마지막으로 저자의 생각과 같이 하면서 지적하고 싶은 것이 있다면, 현재 일어나고 있는 급격한 성장의 미래이다. 두바이도 현재 높은줄 모르고 치솟는 부동산 가격에 몸살을 앓고 있다. 많은 유수의 금융기관과 기업들이 두바이에 사무실을 차리고 들어서고 있지만 이들 역시 두바이의 치솟는 임대료에 우려를 표시하고 있다. 과거 우리나라의 어느 학자도 이와 같은 우려를 표시한 바 있다. "현재 부동산에 붙고 있는 프리미엄은 결국 우리 후손이 대신 지불해야하는 빚이다. 우리는 그 빚을 미리 빼내어 쓰고 있는 것이다". 두바이에 마천루를 형성하는 우뚝 솟은 건물들은 실수요를 예상한 것이라기보다는 상징적인 의미가 크다. 수요없는 공급이 지속된다면, 그 결과는 쉽게 예상해 볼 수 있다. 두바이의 성장이 미래 후손들의 빚을 끌어다 쓰는 격이 되지 않기를 바란다. 따라서 셰이크 무함마드의 리더십은 그가 좋아하는 동물인 말과 같이 성장가도를 거칠게 달릴 수 있을 뿐만 아니라 사막에서 물 없이도 오랜 시간 버티는 낙타와 같이 오랜 시간을 버틸 수 있도록 완급을 조절하는 것이어야 한다. 그가 자랑하는 창조와 도전의 역사가 몇 세대에 걸쳐 이어질 수 있도록.

우리가 잘 알고 있는 '부르즈 알 아랍'. 광고를 하지 않아도 전세계의 많은 사람들이 알고 있다. 그 자체가 광고판인 셈이다