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<도서 정보>
제 목 : 데드라인
저 자 : 댄 캐리슨/이진원
출판사 : 미래의 창
출판일 : 2003년 10월
구매처 : 불광문고
구매일 : 2004년 7월
일 독 : 2005/1/6
재 독 :
정 리 :
<정호의 생각>
이런 좋은 책을 너무 오래동안 읽지 못하고 질질끌어왔다.
대규모 프로젝트 6개를 아주 재미있고, 잘 분석해 놓은 책이다.
프로젝트 관리자 및 매니저, 경영자가 한번씩은 꼭 읽어봐야 할 아주 좋은 내용이다.
대규모 프로젝트라고 거부감을 느낄수도 있지만... 사실 읽다가 보면 대규모 프로젝트나 소규모 프로젝트나 크게 다를것은 없을 것이다. 특히 이 책에서 가장 주안점을 주는것은 프로젝트라는 개념이 아니라 책 제목과 같이 데드라인과 스케줄 관리를 중점적으로 이야기를 하면서 협동, 사람관리, 도전, 고객에 대한 마음 등을 아주 잘 다루고 있다.
매뉴얼처럼 이런경우는 이렇게 하고, 저런경우는 저렇게 하라기 보다는 각 케이스에 대해서 잘 분석해주고 있다.
앞으로 내가 일을 해 나감에 있어서도 목표, 계획, 데드라인, 스케줄 등의 중요성을 다시 한번 절감하면서 다시한번 데드라인을 잡고 출발해봐야 겠다.
<미디어 리뷰>
1초도 금쪽같이 여겨지는 데드라인을 이겨내고 멋지게 성공을 일구어낸 기업의 사례를 통해 배우는 성공 기업의 조건. 도저히 시간을 맞출 수 없을 것 같이 보이던 스타디움을 더 적은 경비로 더 빨리 지어내 성공을 거둔 터너 건설이나 미국 최대의 운송회사마저 불가능하다고 거절한 영화배급 프로젝트에 도전해 이제는 영화배급시장의 일인자가 된 에어본 익스프레스, 5년이라는 짧은 시간에 최신의 여객기를 만들어낸 보잉사 등 그 자체로 흥미진진한 스토리를 읽으면서 이를 통해 어려운 시기를 극복하는 대단한 팀워크와 결단력, 전략을 배워볼 수 있다.
터너의 주된 관심은 일정, 안정, 비용절감이었고, 우리는 멋진 설계, 팬들은 단 한가지 멋진 경지장이었죠. 우리 모두가 다른 각도에서 생각하고 있다는 사실을 알게 된거죠.
각자의 목표를 이해하게 되자 의사결정 그룹 내에서 향후 모든 방향 설정이 쉬워졌다.
제 시간에 임무를 완수하지 못하게 된 이유가 아무리 타당성이 있고, 합당할지라도 사람들은 터너가 결국 해내지 못했다는 사실만을 기억할 것입니다.
확실한 준비가 갖췄다는 자신감이 들 때까지 마냥 기다리고 싶은 유혹도 느낄것이다. 그러나 모든것이 '제대로 될 때'까지 기다려서는 중요한 데드라인을 맞출 수 없을 뿐 위험에 처하게 된다는 사실을 알았다.
좋은 결정과 나쁜 결정이 있지만 그 중 가장 나쁜 것은 결정을 내리지 못하는 것이죠. 적절한 시기에 내린 결정이라면 잘못됐더라도 고칠 수 있는 시간이 있습니다. 그러나 오랫동안 지체하다가 내린 결정이 잘못된 것이라면 되돌릴 수가 없죠. 두번 일을 망치는 것과 같다고 할 수 있습니다.
스케줄은 상황에 적응하도록 짜여져 있었고 유일하게 절대 변하지 않는 것이라고는 발주자와 약속한 완공 날짜였다. 이것만은 절대 바뀔 수 없는 것이다.
마라톤 주자는 20km, 30km의 중간 기록을 체크해야 합니다. 만일 이런 것 없이 마지막 완주 시간에만 관심이 있다면 결국 레이스 전체를 조절하지 못할 것입니다.
여러분은 어디에 문제가 있는지 찾아내기 위해서라도 스케줄을 짜야 합니다. 왜 원래 예정했던 곳에 있지 않은지 알게 되면 회복을 시작할 수 있는 것이죠.
데드라인이 너무 무리한 것이라면 난상토론 자리를 만들어서라도 고객의 요구에 맞출 수 있는 창의적인 해결책을 강구해야 한다. 이렇게 한다면 경영진은 실패할 것이라 생각하며 마지못해 모인 사람들이 아니라 승리를 목표로 나아가겠다는 의지를 가진 사람들로 이루어진 팀을 갖게 될 것이다.
팀원들도 전력을 기울일 준비가 되어 있는 운동선수들처럼 쉴 수 있도록, 매니저는 그들이 초과근무를 얼마나 하는지 관찰하고 가끔씩은 반드시 휴일에 쉬도록 해줘야 한다.
초과근무가 필요할때는 이를 일상화시키지 않고 초과근무는 단지 한시적이라는 것을 인식시켜야 한다.
작업을 추진하다가 실패하는 경우에 대비해 백업플랜을 마련하는 것이 데드라인에 도달하는 데 도움을 줄수도 있을 것이다. 그러나 항복할 경우를 대비해서 항복조건을 마련해두는 게 승리의 백업 플랜이 될수 없는 것처럼 용납되서는 안된다. 시저가 해안가에 정박중인 배를 태워버린 것처럼...
뒤로 돌아갈 수 있는 모든 방법을 없애버리자는 생각은 만약의 사태를 대비해서 모든 가능성을 열어두라고 배워왔던 우리에게는 다소 충격으로 다가온다. 그러나 현명한 데드라인 매니저가 직원들에게 심어주고 싶은 생각이 바로 그런 생각일 것이다. 앞으로 나아가는 것 외에 모든 다른 가능성을 없애버림으로써 데드라인을 대하는 올바른 태도가 고취될 수 있다. 데드라인을 맞추려는 팀은 목표가 달성되기 전까지 일을 그만둘 수 없으며, 데드라인을 위해서라면 중요한 마지막 몇주 동안은 휴가를 낼 수도 없다는 사실을 이해해야 한다.
매니저는 한주일동안의 진도를 점검하고, 향후 2주후에 팀이 어느 위치에 있을지 예상해야 한다. 또 모든 팀원들이 스케줄에 맞춰 노력하도록 성취의식을 갖게 하기 위해서는 가능한 모든 수단을 동원해야 한다. 데드라인을 맞추지 못할 가능성이 있다거나, 고객에게 시간 여유가 좀 더 있다거나 아니면 프로젝트가 완전히 마무리되지 않더라도 고객이 내심 만족할 것이라는 생각은 단 한 순간도 허용돼서는 안 되는 것이다.
분쟁을 해결하는 방법을 알려드리죠. 그 자리에서 즉시 해결해버리는 겁니다.
한시적으로라도 우선순위가 결정되면 그 순서는 바뀌어서는 안 된다.
최대 공사비 보증가격, 이것은 최대공사비를 확정한 후 그 공사비를 초과하는 부분에 대한 위험을 모두 부담하는 대신, 최대 공사비 이하에서 공사가 완료되면 그에 따른 이익을 발주자와 일정한 비율로 배분하는 가격 시스템을 말한 것이다.
경영진은 직원들이 경영진을 항상 면밀히 관찰한다는 사실을 알아야 한다. 보통 경영진은 실패의 결과에 대해서 책임을 지지 않으면서도, 음지에서 일한 사람들의 노력으로 얻은 성과에 대해서는 가장 먼저 이익과 칭찬을 챙기는 집단으로 인식되고 있다.
스스로 확신하고 나서야 저는 프로젝트에 참가했읍니다. 제 시간에 완공되지 않으면 다음번 발주자에게 그 이유를 설명할 수 없을 것입니다. 그럴 기회조차 갖지 못하게 될 것이기 때문이죠.
발주자는 내가 제 시간에 공사를 마치지 못한 이유를 쉽게 잊어버릴겁니다. 그러나 그들은 내가 이 일을 마무리 하지 못한게 바로 나였다는 사실만은 분명히 기억할 것입니다. 그것은 나에게 또 다른 기회가 주어지지 않는다는 것을 의미했읍니다.
*터너 건설의 데드라인 프로젝트 관리 기법 점검표 中
-고객을 전체 공정의 일부분이 되도록 하라. 고객을 그들이 아닌 우리로 만들어라.
-할 수 있는 곳에서 시작하라. 준비를 위해 기다리지 말라.
-모든 사람들이 스케줄을 믿도록 만들어라. 어느 곳에 있는 누구에게라도 데드라인이 지켜지지 못한다는 인상을 줘서는 안된다.
-집중해라. 바로 지금있는 모든 기회를 이용하라. 기회는 두번 다시 오지 않을지 모른다.
-복구 스케줄을 잡기전에 예정보다 늦어진 이유를 파악하라.
-직원들을 밀어붙이더라도 반드시 그들을 보호하라.
-시저처럼 타고 온 배를 불태워라. 여러분의 팀에 승리 외에 다른 길이 없다고 말하라.
-데드라인을 최일급 프로젝트로 만들어서, 지위고하를 막론하고 테드라인에 참여한 모든 사람들이 자랑스럽게 느끼도록 만들어라.
-분쟁은 즉각 해결하라. 냉각기간을 허영해서는 안된다.
-계약서에 공유 문구를 넣은 후, 데드라인이 예정보다 빨리 달성될 경우 팀원들과 함께 그에 따른 이익을 공유할 수 있게 하라.
-팀원들이 미래의 문제들을 예상하도록 만들어라.
-정말로 불가능한 임무라면 받아들이지 말라. 좀 더 현실적인 스케줄을 제시하든지, 아니면 포기하라.
-데드라인을 기꺼이 받아들여라!
이런저런 문제점에도 불구하고, 베타테스트에 고객들을 참여시키는 게 훨씬 더 이득이 된다. 비교적 저렴하게 문제점을 고칠수 있는 프로젝트 초기 단계에서 고객들이 문제점에 대해 지적해주는 피드백은 매우 값진것이기 때문이다. 고객은 나름대로 회사가 개발하는 상품이나 서비스에 친근감을 느낄수도 있다.
공장구석에서 음악이 흘러나오면 예상대로 생산량이 증가했다. 커피를 마시는 휴식시간을 늘렸더니 역시 생산량이 늘어났다. 할당된 업무이상을 마친 조립공들을 위해 보너스 시스템이 도입되자 생산량이 늘어났다. 예상대로 혜택을 늘릴수록 생산성은 높아졌다. 이번에는 원래 상태대로 돌아갈 때까지 혜택을 하나씩없애 나갔다. 그래도 생산량은 계속해서 늘어났다.
행동과학자들은 실험에 즐겁게 참가해준 사람들이 자신들에게 관심이 쏫아지고, 중요한 프로젝트에 경영진과 함께 참여했다는 생각에 작그받아 꾸준히 생산성을 늘려나갔다는 사실을 알게됐다.
한번에 성공하지 못하더라도 대담하고 창의적인 생각은 용인해주지만, 완벽히 이해하고 있는 임무를 부주의하게 처리하는 것에 대해서는 당연히 용인하지 않는다. 제로에러 만을 용인하는 정책은 그 말 자체가 실현 불가능할 정도로 허황된 것처럼 들리지만 막상 강제라도 시행하게 되면 현실적으로 가능해진다.
갑자기 똑같이 중요한 데드라인이 걸린 두건의 배달을 해야 된다면 우너전사는 결정하기가 어려울 것이다. 하지만 매일 아침 모든 운전사들의 배달 스케줄을 검토해서, 문제가 있을 경우 운전사 스스로 그 문제를 해결하도록 놓아두지 않는다.
팀의 리더는 실패로 이끌어갈 혼란과 장애물로부터 어떤 수를 써서라도 직원들을 보호해야 한다.
직원들의 업무 성과를 더 높이 끌어올리겠다는 과욕만을 앞세워 일종의 최고급 실버 서클 같은 것을 하나 더 만들게 된다면, 기존에 있던 서클 회원들의 격은 내려갈 것이다.
좀 더 뛰어난 실적을 인정하고 싶다면 단순히 보너스를 올리면 된다. 직원의 사기를 가장 빨리 저하시키는 방법 중 하나는 현재의 생산성을 높이기 위해 과거의 실적을 과소평가하는 것이다.
매니저는 매일 매일 압력솥과 같은 상황 속에서 일할 수밖에 없는 직원들의 능력을 칭찬해야 한다. 그럼으로써 데드라인을 일상적으로 지켜야 할는 팀에 활기와 즐거움과 그리고 지속적인 사명감을 불어넣을 수 있을 것이다.
팀은 가능한 빠른 시한내에 전력을 동원해서 무슨 일이 있어도 일을 끝마쳐야 한다. 데드라인 매니저의 입장에서 보면, 끝내지 못하면 죽는다는 식의 태도가 쉽게 허물어지는 의지보다는 확실히 낫다. 항상 풀이 죽어 다른 해결책만을 찾는 팀 리더는 프로젝트마다 만나게 되는 장애물들을 헤쳐나갈 수 있는 힘을 키우지 못하고, 적절한 시간 안에 장애물들을 피해서 데드라인을 맞출 수 있는 방법을 찾아내지 못할 지 모른다.
데드라인의 주문이 걸렸을 때 우리가 최고의 능력을 발휘할 것이라는 점은 분명한 사실이다.
* 에어본의 데드라인 데드라인 관리 기법 점검표
-여러분이 속해 있는 조직을 충실히 대표하면서 동시에 상대방을 옹호하라.
-위험이 받아들여지는 기업 문화를 만들어라.
-데드라인이 중시되는 기업문화를 만들어라.
-실수는 추호도 용납되지 않는다는 생각을 심어줘라.
-사전에 문제점을 발견하라.
-결정 권한을 한곳에 몰아라
-고객이 데드라인을 맞추기 쉽게 만들어라
-상대 조직에 있는 여러분의 파트너에게 관심을 가지고 집착하라
-직원들이 선택의 기로에 서지 않도록 보호하라
-큰 성공 이후에 오는 무력감을 사전에 막아라.
-병행할 수 있는 계획을 개발하라
-기억하라-데드라인은 여러분의 최고의 능력을 요구한다.
스케줄을 짤 때 절대적으로 떨쳐버려야 할 유혹이 있는데, 그 대표적인 것이 바로 시간과 예산의 욕도를 1분과 1원까지 정확하게 정하려는 욕심이다. 스케줄은 간섭하기 좋아하는 매니저의 놀이터이다. 이런 매니저는 모든 사람들이 제 역할을 하면 데드라인까지 시계처럼 완벽하게 움직일 수 있는 과정이 가능하다고 믿는 사람이다. 로켓 과학자들이 다른 업종보다 스케줄에 특히 집착할 것이라고 생각할지 모르지만, 실제로 이들이 생각하는 프로젝트 스케줄은 다소 느슨한 것이다.
여유를 사용하기 위한 계획을 세워야 하고, 그 여유 시간을 어떻게 쓸지에 대한 계획까지 세워놓고 있엉야 한다. 결국 여유가 필요하지 않게 되더라도 늦지 않고 오히려 일정보다 앞서 일을 처리하게 됐기 때문에 손해를 볼 이유가 전혀 없다.
성공적인 데드라인 완수 책임을 맡은 각 팀원은 자신들의 실적에 따라 돈이 얼마나 쌓이고 있는지 정기적인 발표를 듣게 될 것이다. 데드라인을 지키지 못하면 이 보너스는 사라지게 도니다. 받을 돈을 회사에 다시 건너주게 된다면 분명 많은 팀원들은 데드라인을 맞추는데 더 자극받게 될 것이다.
정말 100% 능력을 발휘해주기를 원하는 것은 사실 팀원이 아니라 로켓이다.
팀원들이 매니저가 잡무로부터 자신들을 보호해주기 위해 애쓰고 있다는것을 알게 되면, 매니저들은 이에 대한 마땅한 대가를 받게 된다. 그러나 성공에 몰두하는 팀원들에게 회초리를 휘두른다면 차라리 간섭할때보다 훨씬 낮은 생산성을 얻게 될 것이다.
많은 사람들이 우리를 지켜보고 있다는 사실 때문에 작업을 하는데 많은 부담을 느끼자만, 우리는 바로 그 이유 때문에 우리가 더 열심히 일한다고 생각합니다.
데드라인 달성에 책임을 진 팀에게는 바로 그러한 긴장감이 필요하다.
그러나 모두 당신을 바라보고 있다. 사람들의 운명은 당신에게 달렸다. 그들을 실망시키면 안된다. 라고 말하는 식이라면 팀원들은 결국 부당한 부담만 떠안게 될것이다. 그러나 조직 전반에 강력한 유대감이 흐르고, 지위고하에 상관없이 모두가 격려와 성원의 말을 건네는 분위기라면 사람들의 관심을 받으면서 시작한 일이 더 이상 두렵지 않을것이다. 조직 내에 사명감이 팽배할 때 사람들은 거의 운명과도 같은 큰힘을 느낀다. 그리고 설사 큰 망신을 당하더라도 데드라인을 맞추겠다는 직원들의 결심은 더욱 강해진다
어떤 회사가 앞서서 비슷한 서비스를 수천차례 제공해봤다고 해서 이번에도 성공한다는 보장은 없다. 우리는 발사 때마다 처음 발사처럼 신중하게 생각한다. 이처럼 세세한 면까지 성심성의껏 신경을 쓴다면 많은 비즈니스 데드라인에서도 불필요한 실패를 예방할수 있다.
데드라인팀이 있으면 독립위원회같은 전문가들의 제안체제가 마련되는 것이 좋다. 이렇게 되면 고위 경영진은 데드라인팀과 검토위원회가 제시하는 두가지 관점의 이득을 챙기게 될 것이고 이 두 관점은 모두 프로젝트에 도움이 될것이다. 결정을 내리기 쉽지 않겠지만, 어느 쪽을 택하든 현명한 결정이 되는 것이다.
*오디세이호 데드라인 프로젝트 관리 기법 점검표
-데드라인을 위해서 자기 자신을 버릴 준비를 하라
-여유는 점차 늘려가면서 나눠주거나, 아예 처음부터 모두 나눠줘라.
-데드라인 팀을 위해 포상 제도를 활용하라
-파트너의 팀에 맞춰 여러분의 팀을 만들어라
-팀원들이 지쳐 쓰러지지 않도록 선제적으로 대응하라
-팀이 스스로 중요 이슈를 결정하도록 함으로써 리더십을 배양하라
-데드라인을 유명한 프로젝트로 만들어라
-자기들끼리의 이익보다는 전체의 이익을 보게 하라
-사전에 실패를 예측하고 대비하라
-독립적으로 검토를 실시하라
-데드라인 앞에 놓인 장애물을 제거하라
-천천히 할때가 더 빨리 할수 있다는 점을 기억하라
어떤 회사든지 직원들이 이렇듯 주도권을 잡을 수 있도록 훈련시키는 것이 가능하다. 회사가 지위가 어떻든, 아니면 비즈니스를 따내기위해 얼마나 혈안이 됐든 상관이 없다. 고객들의 요구사항이란 것이 항상 들어줘야 하는 것처럼 보이기는 해도, 이들이 제시하는 데드라인에는 반드시 드러나지 않는 시간상, 예산상의 여우가 존재하기 마련이다. 납치범에게 간청하고 시험해보는 방법으로 고객들로부터 여러가지의 조그만 양보를 얻어낼수 있다.
필요한 도구를 공급하는 것만큼 중요한 것이 프로젝트 내부 장애물을 제거해주는 것이다. 그런데 이 장애물은 관리자나 경영자 자신이 될 수도 있다.
최고의 데드라인 도구는 책상에서 멀리 떨어진 시간이라고 할 수도 있다
성공적으로 데드라인을 맞추었다고 해도 항상 고객의 만족을 보장하는것은 아니다. 처음부터 고객과 업자는 서로의 이익을 우선하려는 관계에서 출발한다. 납품업자 입장에서는 물론 자신의 이익을 먼저 생각하게 되겠지만, 고개과의 비즈니스를 앞으로도 계속해서 유지하는 것이 더욱 중요하다는 사실을 잊지 말아야 한다. 즉, 자신만의 이익을 생각하는것 등 2순위에 있어야 할 목표들 위주로 의사결정이 내려진다면 고객에게 신뢰를 저버리는 행동이 될 수 있음을 명심해야 한다.
하나의 프로젝트에 대해 분명하고 간결하게 일정을 기록해 놓으면 다음 데드라인을 수행하는데 매우 귀중한 자료로 이용될 수 있다. 이것을 어떤 과정을 거쳤고, 그리고 어떻게 성공했는지를 말해주기도 한다. 반대로 문서화해놓지 않으면 그 프로젝트는 시간이 지날수록 더욱 이해할수 없는 흐릿한 이미지로만 남게 된다.
그리고 실패에 대한 책임은 문서화된 기록을 가장 적게 기록해놓은 직원이나 부서가 지게 된다. 이것은 자신의 행동을 보호해야 한다는 예의바른 경고인 셈이다.
사후검토는 가장 성공적인 결과속에서도 무엇을 더 잘했으면 좋았는지는 찾으려고 노력한다.
즉 다름번에 다시 일어났을때 더욱 효과적으로 대처하기 위한것이다. 참가자들은 제3자의 객관성을 가지고 자신의 행동을 되짚어본다.
검토 과정을 통해 이번 성공을 가능케 한 것이 어떤 요소인지 파악해내고 그것을 체계적으로 정리하면 다음 데드라인 때 적용할 수 있기 때문이다.
결론적으로 사후 검토 과정이 끝나기 전까지는 정말로 끝난것이 아니라는 사실을 명심해야 할 것이다.
어떤한 일이 벌어졌을때 비슷한 패턴으로 즉시 대처할수 있는 공통적인 특성이 존재한다. 데드라인이 주어진 첫날에 이 데드라인을 어떻게 다룰까 하고 궁리만 하며 보내서는 안된다.
직원들에게 회사안에서 얻을 수 있는 지식을 타당성 및 그것이 가지고 있는 가치와 함께 체득해서 이들이 마음껏 이용할수 있도록 해주어야 한다.
가장 당황스러운 경우는 데드라인이 없고, 일을 어떻게 해야 하는지도 모르고, 응답전화도 걸어주지 않고, 자신이 맡은 일을 제대로 처리하지 못하는 사람들을 상대하는 것입니다.
우리가 맡은 일을 정시에 끝마치는 것으로 명성을 쌓는다면, 우리의 고객들도 어느 정도 우리에게 맞춰야겠다는 의무감을 느끼게 될 것이다.
*FBI의 프로젝트 관리 기법 점검표
-데드라인 내내 주도적 위치를 유지하라
-팀원들에게 데드라인을 맞추는 데 필요한 도구를 제공하라
-테드라인 일정을 유지하라
-각 데드라인이 끝난 후 브리핑 과저을 가져라
-데드라인을 통해 배운 교훈을 회사 정책에 반영시켜라
-갑작스런 데드라인을 처리하기 위한 유형별 사례를 만들어라
-부서 및 개이별로 항상준비 상태를 유지하라
-데드라인 팀이 호감을 사게 만들어라
우리는 7J7에 많은 투자를 했지만 정작 항고앗들이 어떤 항공기를 원하느지를 간과했던것이죠. 우리는 그들이 무엇을 원하는지 알고 있었다고 생각했지만 우리가 틀렸던 것입니다. 우리는 항공사들이 항공기로 돈을 벌어야 한다는 사실을 잊고 있었던 것이죠.
7J7 이 실패로 끝나고 난 이후 보잉은 '좋아, 어떤 항공기를 원해?'리고 물었습니다. 우리의 의견에 귀를 기울이려는 그들의 자세는 우리에게 강한 인상을 심어주기에 충분했고, 그래서 우리는 다음에 새로운 여객기를 주문할때가 되면 계약 상대가 누가 되든 그 상대와 지속적인 커뮤니케이션을 유지해야겠다는 생각을 가졌습니다.
고객의 말에 귀를 기울여라라는 경영 이념은 그다지 참신하다고 볼 수 없다. 이미 많은 기업 경영자들은 자기는 분명히 고객의 말을 잘 듣고 있다고 생각하고 있기 때문이다. 그러나 고객이 말하는 동안 그 말을 수긍한다는 듯이 고개를 끄떡이고 있으면서도, 고객이 근본적인 변화를 요구했을때, 이 요구가 그대로 받아들여질 가능성은 높지 않다. 경영자들은 고객이 여러 요구 사항을 가지고 있다 하더라도 해당 업계 내에서 여러 가지 선택 가능성이 존재하며, 결국은 가격이 모든 것을 좌우하리라고 생각한다. 따라서 협상 초기에는 고객에게 귀를 기울이는 척 하다가도, 좀 더 실리적인 가격 등의 문제로 협상이 나아가면 협상 당사자들은 좀처럼 진척을 이루지 못한다.
업자가 고객의 독특한 요구사항에 귀를 기울이기보다는 자기가 어떤 것을 해줄 수 있는지에 대해서만 연신 떠들고 말 때도 있다. 또 업자가 정말 고객의 말에 귀를 기울이기 시작할 때도 문제가 생긴다. 바로 고객이 프로젝트에서 우위를 쥐고 있다는 생각 때문에 업자는 두려움을 느끼고, 반면 고객은 고객 나름대로 자기가 제시하고 있는 것에 대한 금전적인 결과에 대해서 잘 모르고 있을 때가 바로 그러한 경우이다. 더군다나 고객의 제안이 일관되지 못하다가 마지막에 변경되는 사태도 일어나는데, 마치 업자의 입장에서는 변덕스럽고, 가끔은 모순적인 집주인의 요구를 들어주려다가 장시간 고생하고 있는 인테리어 업자처럼 느껴지기도 한다.
이런 점에서 고객에게 귀를 기울이기가 전혀 귀를 안 기울이지 않는 것만큼 나쁜 결과를 가져올 수 있다. 진정한 의사소통을 위해서는 양 당사자가 서로의 요구사항에 세심하게 귀를 기울여야 한다. 고객의 말을 업자가 듣도록 하기 위해서 고객은 업자가 실질적으로 무엇을 생각하고 있는지 정확히 알아야 한다.
많은 조직 내에서는 아직도 경영진이 왜 이 문제를 진작 알리지 않았나? 라며 질책해 오히려 직원들의 입을 더욱 굳게 다물게 만들고 있다. 매니저가 모든 일을 결과로 판단하려 한다는 이미지만을 풍기고 있는 이상, 부하 직원들의 태도는 불을 보듯 훤하다. 부하 직원들은 더욱 솔직해지기가 힘들어지는 것이다. 직원들이 모두 개인별 업적에 따라 평가받고, 모두 진급만을 꿈꾸면서 경쟁적으로 일하고 있는 분위기이고, 자신의 문제를 밝힐 경우 곧 자신이 무능한 사람으로 낙인이 찍히는 그런 분위기라면 문제의 공유는 더더욱 쉽게 이루어 질 수 없을 것이다.
경영진이 솔선수범해 팀원들이 아무런 거리낌없이 손을 들고 도움을 요청할 수 있는 분위기를 만들어 나가야 한다. 경영진은 이같은 팀원들의 의견이나 도움 요청을 잘 받아들일 줄 알아야 하고, 해당 프로젝트가 끝나고 나서 스스로 문제를 해결하지 못한 데 따른 부담을 느끼지 않도록 잘 잊어버릴 줄도 알아야 한다.
완벽주의자들인 엔지니어들이 무엇을 하고 있는지 알고 싶을 때가 있습니다. 가끔씩 좋아, 이미 그 정도면 충분하니까 다음 단계로 넘아가! 라고 말해줘야 하니까요. 사실 일정 수준이 넘어서면 아무리 손질을 하더라도 프로젝트 자체나 해당 고객에게 더 이상 도움이 되지 않는 상황이 발생하기 마련이다.
정기적으로 열리는 입체화면 회의는 실제로 엄청난 동기부여 효과가 있는 것으로 드러났다. 누구도 이번 프로젝트의 성공을 위협하고 있는 사람으로 낙인찍히는 것을 원하지 않았던 데다가, 그만큼 개개인의 현재 업무 진행 상황이 극명하게 드러났기 때문이다.
비교적 긴 기간에 걸쳐 이루어지는 데드라인을 관리할 때 가장 유의해야 할 것 중 하나는 아직 데드라인이 몇년이나 남았기 때문에 직원들이 하루하루의 일정이 얼마나 중요하고 긴급한지를 느끼지 못할 수 있다는 점이다. 물론 다행히도 보잉은 데드라인 자체가 가지고 있는 정교함과 그 스케줄을 항상 유지해야 할 필요가 있음을 충분히 이해하고 있는 전문적인 엔지니어들을 보유하고 있었다. 하지만 그 어떤 것도 안심할 수는 없는 상황이었다.
보잉의 스케줄은 너무 정교해서 초기 설계 단계에 참여한 팀은 일이 하루 미루어지면 프로젝트 후반부에 어떤 결과가 초래할지를 잘 알 수 있을 정도였다.
"처음부터 긴장하라"는 말은 냉정하면서도 쉽사리 흥분하지 않을 것으로 우리가 상상했던 엔지니어들과는 어울리지 않는 것처럼 느껴진다. 그러나 이 말은 데드라인까지 설사 몇 년이 남아 있을지라도, 시간이 많다는 생각을 가지지 않는 게 얼마나 중요한지를 모든 사람들에게 부담없이 일깨워주기 위해 쓰이고 있다. 장기간의 데드라인에 직면하는 많은 메니저들이 보잉처럼 비록 데드라인에 익숙한 팀원들을 갖추고 있지는 못하겠지만 이러한 긴박감을 직원들과 공유할 수 있는 방법이 있다. 그것은 장기간의 데드라인을 중요 중간 목표가 달성되는 작은 데드라인으로 세분화시키는 것인데 이렇게 하면 멀게만 느껴졌던 데드라인이 직원들에게 얼마 남지 않은 존재로 다가오는 효과를 얻을 수 있다. 직원들이 앞으로 오래 남은 데드라인으로부터 긴장감을 잃어버리는 것을 방지할 수 있는 것이다.
팀원들 각자에게 세분화된 데드라인마다 책임감을 가지도록 하는 것 역시 중요하다.
데드라인이 늦어지면 시간적 압박을 받게 된다. 시간이 부족하게 되면 그만큼 가능한 의사 결정의 여지도 줄어들게 된다. 설계 자체의 변경 같은 그본적인 수정 과정은 이제 생각할 수조차 없을 뿐 아니라 그렇게 되면 막대한 대가를 치르고 만다.
이러한 최악의 상황을 막기 위한 최선의 방법은 일정이 조금만 늦어지더라도 항상 모니터링을 통해 이를 감별해내고, 스케줄이 더 지연되기 전에 사전조치를 취하는 것이다. 이해심 많은 매니저가 일정이 지연되는 것을 너그럽게 수용한다면 그 팀의 추진력은 기대하기 어려울 것이다. 이때야말로 지나치다 싶을 정도의 반응을 보일 필요가 있다. 일정이 지연되고 있음에도 당황하지 않는 매니저는 자신의 스케줄을 지키지 못하는 것에 무감각한 직원만큼이나 전체 팀에 좋지 않는 사례를 남기게 될 것이다.
개개인의 목표 달성이 칭찬받을 만한 것이라 하더라도 전체의 이익에는 도움이 되지 않을수 있다는 것을 직원들도 이해해야만 했다.
이론적으로는 모든 작은 목적들이 달성되면 전체 목적도 달성되어야 하지만 때로는 한 부서가 성공이라는 업적을 희생하고 나서야 다른 부서에서 두 부서 각각의 이익보다 더 큰 이익을 얻는 경우도 있다.
경영진은 모든 직원들이 프로젝트가 시작되는 첫날부터 데드라인이 성공적으로 끝나는 그날까지 하나의 큰 그림에 집중할 수 있도록 최선을 다해야 한다. 따라서 각자의 역할을 이미 끝낸 직원들은 다시 새로운 팀으로 짜여져 새로운 업무에 투입되어야 하며, 아직까지 자신의 업무가 시작되지 않는 직원들도 모든 프로젝트 회의마다 적극적으로 참가해야 한다.
우리가 자주 부딪히는 데드라인에는 단순히 계약서에 표시된 서비스나 재화만을 공급해야지 하는 유혹이 항상 존재한다. 하지만 이런 경우 조금만 비용과 노력을 더 들이게 되면 고객 입장에서는 지속적으로 발생되는 비용을 불필요하게 부담하지 않아도 된다. 우리의 '큰 그림'에 이러한 점들이 고려될 때 비로서 진정으로 고객을 위하는 것이 된다.
어떤 조직이나 프로젝트의 운명이 걸린 과정을 결정할 권한을 가진 사람들과는 처음에는 당연히 낯선 이방인 일 수밖에 없다. 이때에는 그들의 호기심을 자극할 수 있는 제안을 내놓는 것 외에도 솔직함과 용기 등의 기질이 절실히 필요하다.
과거에 우리가 납품 업체들로 골치를 썩고 있을 때 다른 항공기 제조업체들은 우리에게 이것은 그들의 문제가 아니라고 말했고 또 그것은 사실이었습니다. 하지만 보잉은 애를 먹고 있는 업체들에게 달려갔고 그들의 공장에 뛰어들어 우리를 위해 문제를 해결해주었습니다. 우리 회사가 존재하는 이상 그것을 절대로 잊지 않을 것입니다.
*보잉의 데드라인 프로젝트 관리 기법 점검표
-고객의 말에 귀를 기울여라
-직원들이 문제를 스스럼없이 들고 나올 수 있는 환경을 조성하라
-일찍, 그리고 자주 공유해라
-동료 간의 견제를 건설적으로 이용하는 것도 좋은 방법이다
-처음부터 긴장하라
-PR은 데드라인 달성의 좋은 동반자가 될 수 있다
-여러 개가 아닌 하나의 계획을 세우라
-끝날 때까지 기다리지 말고, 중간 목표를 달성할 때 축하하라
-고객이 절대로 거절 할 수 없는 제안을 하라
-당장의 데드라인이 요구하는 것을 넘어서 생각하라
-고객들이 데드라인을 달성하도록 도와주라
단기적인 데드라인도 다른 데드라인과 마찬가지로 극도로 신중한 계획을 세워가면서 접근할 수 있었다. 준비 시간이 부족하다는 사실이 오히려 계획을 더 필요하게 만들었다.
우리는 어떤 프로젝트든 시작하기 전에 더 많은 생각과 에너지를 투입할수록 더 적은 문제를 겪게 된다는 것을 배웠습니다.
도전을 사랑하고 고객이 필요로 하는 것에 대해 세심하게 배려할 줄 아는 됨됨이가 비즈니스 데드라인 임무를 맡은 모든 팀원들에게 정확히 요구된다. 고객과의 관계를 짓밟으면서 문자 드대로 데드라인의 조건만을 맞춰봤자 소용이 없다. 데드라인 팀을 새로 만들거나 새로 직원을 충원할때 이력서에 보다 확실하게 적혀 있는 경력만큼 됨됨이가 중요한 것이다. 코노코 매니저들은 사람이 얼마나 능력이 있는지보다는 적절히 균형잡힌 됨됨이를 갖고 있는지에 더 신경을 쓴다.
급박한 일이 생길 경우 직원들은 거기서 준비되어 있어야 한다. 비즈니스 기회를 향해 회사가 빠른 속도로 움직이기를 바란다면 이처럼 엄청난 사전 투자가 전제조건이 될수밖에 없다.
경영진은 아래 직원들이 일일이 지시를 받지 않고도 비상 대기 상태에 돌입할 것이라는데 확신을 갖고 있어야 한다. 잘되건 잘못 되건 간에, 아무리 강력한 조직이라도 직원들의 능력을 신뢰해야 할 때가 있다
열정은 이용 대상이 아닌 분출 대상이다. 조직이 세상을 변화시키고 사람들을 기쁘게 만들 수 있는 기회를 줄 때, 그 조직의 직원사이에서 유대감이 생겨날 것이다.
시간이 더 있었다 해도 달라 질 게 없었다는 사실을 깨달았던 것이다. 시간이 부족해서 그토록 애를 먹었지만, 바로 그 때문에 그와 그의 동료들은 모자란 시간을 보충하기 위해 더 열심히 일했다. 불가능한 일로 보였던 것도 데드라인이 있었기에 시간이 더 있었더라면 오히려 할 수 없었던 일을 하게 됐던 것이다.
리더십을 개발하고 직원들의 열정을 불러일으키는 일처럼 시간이 걸리는 작업이 사전에 준비가 완료된 상태라면 시간이 턱없이 부족한 일의 도전을 받는다고 해서 반드시 실패하지만은 않는다
*코노코의 데드라인 프로젝트 관리 기법 점검표
-단기간에 끝나는 데드라인도 사전 착수 준비가 필요하다
-전문 지식만큼이나 사람의 됨됨이를 고려해서 직원을 뽑아라
-종합적인 리더십 개발에 투자하라
-실무 지원에 총력을 기울이라
-직원들의 열정과 힘을 합쳐라
-앞선 데드라인과의 단절은 관리자의 책임이다
-자원 봉사 활동은 최고의 데드라인 관리 기술이다
스케줄은 신성불가침이다!
스케줄은 아무리 호소해도 소용없는 권위를 가진 강력한 집행 도구이다.
프로젝트의 기간과 상관없이 스케줄은 조직의 야망을 문서화한 것이며, 스케줄이 없이는 시너지 효과도 기대할 수 없다.
강제적인 스케줄은 오히려 정신적인 안도감을 줄 수 있다. 사람들은 승자로서의 기분을 느끼기 위해서 매일 매일 무엇을 해야 하는지 정확히 알게 되며, 스케줄에 뒤쳐지더라도 스케줄을 따라잡기 위해 무엇을 해야 하는지 알게 된다.
심각한 데드라인의 강물을 건넌 사람은 향수어린 눈으로 그 초조했던 시간을 긍지를 느끼면서 바라 볼 수 있다. 위험은 보상보다 더 공통적인 명분이 된다. 아무리 나태한 군인이라도 일단 신변에 위협을 느끼면 집중해서 진지하게 즉각 전투태세에 돌입하기 마련이다.
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