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암튼 한기결혼식때 이 책에 푹 빠져서 결혼식장에도 들고갔던게 기억이 나니까...
2002년 2월경에 읽었었고, 이 책 덕분에 나도 많이 고민하고, 인생을 살던, 사업을 하던 확실한 비전을 가지고 해야겠다는 생각을 갖고, 비전을 찾아 헤멨던 기억이 난다.
물론 그 놈의 비전은 아직도 찾아 헤메이고 있지만...-_-;;
굉장한 책인것이 분명하고, 눈앞의 이익보다 멀리 내다보는 기업들이 100년기업이 된다는것을 입증하고 보여주는 책...
사람도 마찬가지가 아닐까 한다...
지금 당장의 눈앞에 이익에 빠져서 허우적대는 사람들보다...
지금 당장은 힘들더라도, 꿈을 가지고, 그 꿈을 위해 열심히 노력하는 사람은...
꼭, 반드시는 아니겠지만, 다른 사람에 비해 크게 성공할 확률이 엄청 높을것이다.
자! 크게 대담한 꿈과 비전을 가지고, 그것을 위해 노력하자!
[독서 iN] - 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)
<도서 정보>
제 목 : 성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to last)
저 자 : 짐 콜린스 등저
출판사 : 김영사
출판일 : 2002년 10월
구매처 : Yes24
<미디어 리뷰>
초일류기업 경영전술 소개 | 매일경제 | 2002-07-06 |
책 '성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)'으로 세상을 떠들 썩하게 했던 짐 콜린스(Jim Collins) 후속작. 짐 콜린스는 96년 말 한 저녁식사 모임에서 좋은(good) 것은 위대한( great) 것의 적이며, 위대한 것이 그토록 드문 것도 바로 좋은 것 때 문이라는 결론에 도달한다.
책은 좋은 회사지만 위대한 회사가 아닌 기업들에 '어떻게 위대한 회 사가 될 수 있는가' '그 위대함을 지속하는 방법은 무엇인가'에 대한 전술을 소개한다. '단계 5의 리더십' '냉혹한 사실을 직시하라' '고 슴도치 컨셉' '기술 가속페달' 등 전통적 기업경영 가르침과 상반되 는 내용이 무척 흥미롭다.
어떤 기업이 영속하는가.... 경영활동에 '타산지석' | 디지털타임스 요즘 읽고 있습니다 신동협(아이티벤처대표) | 2000-11-10 |
닷컴기업의 위기론이 거세고 연일 코스닥 시장이 주저앉고 있는 시점에서 수년 전에 읽었던 이 책이 다시 손에 잡히는 것은 기업 경영의 정도(正道)가 무엇인지 고민해보고 비전을 가진 기업들의 특징을 타산지석으로 삼고자 함이다.
이 책의 원제는 Build to Last이다. 시기적 영향(스티븐 코비 열풍) 탓에 역서의 제목이 원래 의도와 벗어난 느낌이 없지 않다. 원제에서 알 수 있듯이 이 책은 기업의 영속성과 관련된 요인이 무엇인지를 탐구하고자 하는 연구 성과물이다.
이를 위해 저자들은 1950년 이전에 설립된 기업 가운데 저자들이 나름대로 정한 기준을 통과한 18개의 기업을 비전 기업(Visionary Company)으로 상정하고, 이들 기업을 은메달이나 동메달에 해당하는 비교기업(이 기업들도 업계에서 성공한 기업들이다)과 비교하며 독특한 또는 공통의 특징을 찾는 연구를 수행했다. 그리고 연구 결과를 12개의 부서진 신화로 요약하고 있다. 그 중 몇 가지만 살펴 보면 다음과 같다.
"일류 아이디어가 필요하다."
일류 아이디어를 갖고 사업을 시작하는 것은 당연한 일이다. 하지만 토끼와 거북의 이야기처럼 비전 기업들은 대개 느리게 출발하나 결국 경주에서 이긴다. 기업의 수명이 수년 내에 끝나고 말 것이 아닌 바에야 일류 아이디어에 연연할 필요는 없다고 본다. 사업의 기회를 보고 이를 기업화시키는 것도 중요하다. 기발한 사업 아이디어나 아이템을 찾아 궁리를 하고 이의 성공을 위해 모든 것을 거는 것은 기업가 정신의 발로라 할 수 있다.
"성공적인 회사들은 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다."
이는 많은 기업가들이 지속적으로 고민하여야 할 전제이다. 기업이 속한 사회에서 어떤 목적의식을 가지고 어떤 이념을 구현할 것인가, 고객에게 어떤 가치를 제공할 것인가에 대한 고민이 선행되어야 할 것이다. 고객에게 진정한 가치를 부여하는 상생(win-win)의 경영 윤리가 필요한 시점에서 의미있는 지적이라고 본다.
"성공한 기업은 주로 경쟁 기업을 물리치는데 관심을 둔다."
고객을 중심으로 생각하고 개선하면 고객은 반드시 그 기업을 선택할 것이다. 경쟁사보다 낮고 고객에게 만족을 주지 못하는 기업은 고객 입장에서 꿩 대신 닭이라는 어쩔 수 없는 선택의 강요에 불과한 것이고 그 고객들은 떠날 준비를 하고 있다고 생각해야 한다. 기업들간의 경쟁과 승리도 기업 존속에서는 상당히 중요한 문제이다. 하지만 결국 남는 것은 고객에게 만족을 주는 기업이라는 인식의 전환이 중요하다. 고객의 만족과 기업의 성과는 기업과 고객의 차이에 반비례한다. 진정한 기업의 의미에 대해 고민하며 이 가을에 이 책을 권한다.
콜린스ㆍ포라스 공저 『성공하는 기업들의 …』기업경영 철학의 토대 | 중앙일보 행복한 책읽기 안철수 (벤처 기업인) | 2001-03-24 |
내가 그리 뛰어난 재주를 가지지 않았음에도 불구하고 만일 남보다 먼저 어떤 일을 할 수 있었다면 그것은 일본인 수학자 히로나카 헤이스케가 쓴 『학문의 즐거움』(김영사)이란 책에서 배운 바가 크기 때문일 것이다.
나는 대학원 때 그 책을 읽고 내가 살아나갈 비결을 터득했다고 할 수 있다. 히로나카는 수학의 노벨상이라고 불리는 필드상을 받은 저명한 학자다.
"어떤 문제에 부닥치면 나는 미리 남보다 시간을 두세 곱절 더 투자할 각오를 한다. 그것이야말로 평범한 두뇌를 지닌 내가 할 수 있는 유일한 방법이다" 는 구절을 읽었을 때 나의 갈 길을 한줄기 빛이 인도하는 듯한 감동을 받았다.
한편 나에 대한 과분한 부러움과 칭찬으로 자만해지려는 마음을 다스리고자 할 때는 리처드 파인만이란 노벨 물리학상 수상자가 쓴 자서전 『파인만씨 농담도 정말 잘하시네요!』(도솔)를 떠올린다.
대학 시절 이 책을 읽었을 때 나는 세상에 진정한 천재가 존재한다는 사실을 확신할 수 있었다. 그리고 세상에는 알게 모르게 나보다 훨씬 뛰어난 사람이 많다는 생각에 자중하게 된다.
위의 두 책이 내 인생 철학을 만들어 준 기초가 되었다면 『성공하는 기업들의 8가지 습관』(김영사, 원제 `Built to Last` )은 나의 경영관을 세우게 한 책이다. 제임스 C 콜린스와 제리 I 포라스가 6년에 걸친 연구.조사 결과를 토대로 쓴 이 책은 장수하는 기업들의 공통점이 무엇인가에 대한 질문에서 시작한다.
어떤 기업은 나타났다가 곧 사라지고 아무리 길어도 30년 정도 생존하는 경우가 대부분인데, 어떤 기업은 오랫동안 성공적으로 살아남는다. 그에 따르면 오래 살아남는 기업들의 공통점은 '핵심 가치(core value)' 를 가지고 스스로의 존재 의미를 인식하고 있다는 데 있다.
우리 회사의 핵심 가치는 이러한 것이라고 굳이 강조하지 않더라도 모든 구성원들의 마음속에 내면화해서 당연하게 받아들이는 정도가 돼야 진짜 핵심 가치라고 할 수 있다.
안철수연구소는 길지 않은 기간이었지만 지난 6년간 지켜왔던 핵심 가치와 존재 의미를 찾아내고 회사의 시스템에 그 이념을 적용하고 있다.
많은 세월이 흘러 필자를 비롯한 모든 구성원들이 바뀐다 하더라도 안철수연구소가 이러한 정신을 계속 유지하고 영속할 수 있도록 기반을 다지기 위함이다.
<정호의 정리>
1. 최고중의 최고
부서진 12개의 신화
일류기업을 시작하려면 일류 아이디어가 필요하다.
비전기업에는 위대하고 카리스마적인 비전있는 지도자가 필요하다.
성공적인 회사들은 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다.
비전기업들이 가지고 있는 올바른 핵심가치 중에는 공통부분이 있다.
변하지 않는 유일한 것은 변한다는 사실이다.
우량 기업들은 안전 위주로 일을 한다.
비전기업들은 누구에게나 일하기 좋은 직장이다.
크게 성공한 회사들은 보기 좋고 복잡한 전략적 기획에 의해 그들의 움직임을 결정한다.
근본적인 변화를 자극하기 위해 기업들은 외부에서 CEO를 고용해야 한다.
성공한 기업들은 주로 경쟁 기업을 물리치는데 관심을 둔다.
두마리 토끼를 좇을 수는 없다.
기업들은 기본적으로 비전선언문을 통해 비전을 갖는다.
2. 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주라.
장거리 달리기의 최종 승자는 토끼가 아닌 거북이이다.
제품의 수단으로 기업을 보던 시각에서 벗어나 기업의 수단으로 제품을 보아라.
기업을 성공시킨 사람들은 무슨 일이 있어도 절대 굴복하거나 포기하지 않았다. 아이디어는 포기, 수정하거나 다른 방향으로 발전시켜도 되지만, 회사는 절대 포기하지 말아야 한다. 회사를 특정 아이디어나 시장 기회를 위해서가 아닌 회사 그 자체를 위한 존재로 인식하면 특정 아이디어의 범주를 훨씬 띄어 넘는 탄찬한 기업으로 성장시킬수 있다.
비전기업에서 뛰어난 제품이나 서비스가 계속 나오는 것은 뛰어난 조직을 갖추었기 때문이며, 그 반대가 될 수 없다. 마찬가지로 제품이나 서비스, 아이디어가 아무리 혁신적인 것이라 하더라도 결국 퇴조하게 마련이다.
목표를 설정한 후에 직원들에게 큰 자율성을 보장함으로써 시행착오를 통해 조직이 발전할수 있는 역동력을 부여하라.
시계를 만들되 평범한 시계가 아닌 특별한 시계를 만들어라.
2-1. '아니면'이라는 악령에서 벗어나 '그리고'라는 영신을 맞아들여라.
A또는 B에서 하나를 선택하는 대신 A와 B를 동시에 취할 수 있는 지혜를 터득하라.
일급의 지능을 테스트하는 것은 두가지 상반된 생각을 하면서 동시에 두가지 모드를 실행에 옮길수 있는 능력을 조사하는것이다.
3. 이윤 추구를 넘어서
이익이란 그것 자체로 기업에게는 매우 중요한것이다. 그러나 이익 때문에 우리가 존재하는것은 아니다. 우리는 이익보다 더 소중한 이유때문에 존재한다는 입장을 우리는 분명히 지켜 가고 있다.
우리는 의약품이 환자를 위한것임을, 그리고 인간을 위한 것임을 잊지 않으려고 노력한다. 의약품은 이익을 위한 것이 아니고, 이익 자체는 부수적임을 기억하는한 이익은 저절로 따라다닌다. 이러한 점을 잘 명심할수록 이익은 더욱 커졌다.
비전기업의 핵심이념이란 땅에 말뚝을 박는 것과 같은 일련의 교훈이라고 할 수 있다. 즉 우리가 누구이고, 지향하는 바는 무엇이며, 우리의 존재는 무엇인가를 담고 있는것으로, 아주 기본적인것으로 거의 변하지 않는다.
이익은 신체에 필요한 산소, 물, 음식, 혈액과 같은 것으로, 비록 자체가 인생의 목적은 아니지만 없으면 살아갈수 없는것이다.
소비자에게 진정한 만족을 줄 수 있을때 이익은 자연히 따라온다.
잘못된 기업들은 매출목표를 기업의 주요 추진력으로 삼고있는데, 왜 그렇게 하는가에 대해서는 별로 강조하지 않는다.
보잉은 이익실현의 욕구뿐만 아니라 자기 존재의 이유 때문에 747기를 제작했다. 보잉은 자신이 항공 수송의 선두주자여야 한다고 믿고있었다. 왜 747이었나? 대답은 보잉이기 때문이다.
이념의 확실함과 그 이념에 부합하는 활동이 이념의 내용보다도 중요하다.
핵심가치 : 조직의 필수적이고 영속적인 신념. 특수한 문화나 운영지침과 혼동되서는 안되며, 경제적인 이익이나 근시안적인 기대치와도 타협해서는 안됨. 합리적일 필요도, 대외적으로 정당화될 필요도 없다. 시류에 따라 흔들리는 유행 같은 것은 더욱 아니다. 변화하는 시장상황에 따라 변하는 것은 더더욱 안된다.
목적:단순한 이윤 추구를 떠나 기업이 나아갈 길, 존재의 이유를 제시하는 근본적인 이유. 특정목표나 경영전략과 혼동되어서는 안됨. 목적의 가장 중요한 역활은 방향을 제시하고 동기를 부여한다. 왜 회사를 팔아 버리고 문을 닫지 않는가?라는 질문을 던져보고, 100년후에도 통용될 답을 찾아보라.
핵심이념=핵심가치+목적
4. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라.
핵심이념을 조심스럽게 보존하고 보호하는 반면 핵심 이념의 구체적인 표현 방식은 변화와 발전을 위해 열어 놓아라.
보잉의 항상 항공 산업의 선두를 유지하고 개척자가 되는 것은 핵심 이념의 영원하고 변하지 않는 부분이다. 그러나 제트기를 만들겠다는 생각은 변화할수 있는 비핵심적인 전략이다.
발전을 향한 열정을 통해 비전 기업은 자기 비판과 강한 자신감을 함께 보여준다. 자신감이 있기 때문에 대담한 목표를 설정하고, 때로는 산업의 전통적인 지혜나 빈틈없는 전략을 뛰어넘어 용감하면서도 과감한 행동을 할수 있다. 차이를 좁힐 수 없다거나 뭔가 대단한것을 해낼수 없다는 이유때문에, 아니면 비범한 그 무엇이 될 수 없기 때문에 비전 기업이 그런 일들을 하는 것은 아니다. 오히려 외부 세계가 요가하기에 앞서 자기 비판에 의해 스스로 변화하고 개선시켜 나간다. 따라서 비전 기업은 스스로에 대한 혹독한 비판가가 되는 셈이다. 발전을 향한 열정은 그것 자체로 핵심이념을 제외한 모든것에 대해 변화와 전진을 내부로부터 계속 유발시킨다.
5. 크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs:Big Hairy Audacious Goals)
BHAGs는 사람을 필요로 한다. 사람들을 끌어당겨 마음으로부터 그들을 사로잡는다. 그것은 명백하며, 기운이 넘치고, 매우 집중적이다. 사람들은 바로 BHAGs를 이해한다. 거의 또는 전혀 설명이 필요없다.
우리가 하는 모든 사업에서 1위 혹은 2위가 되며, 회사에 변혁을 일으켜 소기업의 스피드와 기민함을 갖도록 하는것-GE
BHAGs의 본질:그것이 발전을 자극했는가? 그것이 추진력을 만들었는가? 그것이 사람을 움직였는가? 그것으로 인해 종업원들이 활력을 가지는가? 종업원들이 목표를 자극받고, 재미있어하며 모험적으로 되고 있는가? 그들이 기꺼이 자신들의 창의적인 재능과 에너지를 목표 달성에 쏟고 있는가?
발전을 자극한다는 목표만 가지고 되는 것은 아니다. 목표를 위해 얼마나 헌신하는가도 중요하다. 사실 목표는 그것을 향한 절대적인 헌신없이는 BHAGs로 분류될 수 없다.
IBM은 1등이 되어야 했고, 돈을 벌기 위해서가 아니라 IBM이었기 때문에 360컴퓨터로 가야 했다.
BHAGs는 설명이 필요 없을 정도로 명확하면서 강력해야 하며, 안전지대 훨씬 밖에 설정하며, 그 자체로 과감하고 재미있어야 하며, 회사의 핵심이념과 일치해야 한다.
6. 사교같은 기업 문화
비전이란 부드럽고 느슨한것을 의미하지 않는다. 비전기업들은 그들이 누구인지 무슨일을 하고 있으며 무엇을 성취하길 원하는지에 대해 선명하게 인식하고 있으며, 그들이 요구하는 바에 별로 부합되지 않는 사람들에 대해서는 관대하지 않은 경향이 있다.
핵심 이념의 열렬한 고수, 교화, 적합성에 관한 엄격한 기준, 엘리트주의
권한위임 및 분권적 작업 환경을 추구하는 기업이라면 최우선적으로 엄격한 이념을 부여하고, 종업원들을 관찰하면서 이념을 교화하고, 바이러스적 존재는 방출하는 반면 남은 인원에 대하여는 엘리트 집단에서의 멤버십에 상응하는 엄청난 책임감을 부여해야 한다.
어떤 일이든 그것이 세상에서 가장 위대한 사업이라는것을 믿지 못한다면 결코 그 일에서 성공할 수 없다.
우리가 단지 평범한 회사에서 일하고 있다고 생각한다면 우리는 그저 평범한 회사에 머물고 말것이다. IBM은 특별한 회사라는 인식을 가져야 한다. 일단 당신이 그런 의식을 가지게 되면 그것을 실현하기 위해 계속 힘을 내서 일하는것은 매우 쉽다.
비전기업들은 일반기업들보다 더 컬트적임에도 불구하고 휠씬더 분권적이며 운영면에서 많은 자율을 허용하고 있다. 즉, 이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영면에서의 자율을 발전을 자극한다고 할 수 있다.
7. 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라.
번식하라. 변화하라. 강자는 살고 약자는 죽게하라.
하라, 잘 처리하라, 시도하라. 만일 무엇인가를 시도하여 그것이 잘되면 계속하여 발전시키고, 안되면 잘되도록 노력하거나 다른것을 시도하라.
비록 포스트잇의 개발이 우연히 이루어졌다고 해도 그것을 가능하게 했던 3M의 환경은 결코 우연히 창조된 것이 아니었다.
진화론적 발전을 자극하는 교훈
-시도하라, 그것도 지금 당장! - 정지된 채 아무것도 하지 않는 태도를 버려라
-잘못이 생길 수도 있다는점을 받아들여라!
-작은것부터 조금씩 하라.
-사람들에게 자유롭게 일할수 있도록 여유를 주라.
-시계를 만들어주는 메커니즘
추구하는 사람들에게 깊이 감사할 줄 알아야 한다. 이와 같은 자세야말로 우리 모두를 위한 창조성을 낳게 하고, 새로운 아이디어와 상품으로 우리의 삶을 풍부하게 한다. 가장 훌륭하고 가장 힘든 일은 모험과 도전의 정신에 의해 이루어진다.
8. 내부에서 성장한 경영진
9. 끊임없는 개선 추구
당신의 선조들이나 동시대 사람들보다 앞서려고 노력할 필요는 없다. 그저 자기 자신보다 나아지려고 노력하라.
비전기업의 중요한 사안은 우리가 얼마나 잘하고 있는가? 어떻게 하면 잘할 수 있을까? 경쟁에 대처하기 위해 어느 정도 잘하면 될까? 하는 것들이 아니다. 단지 어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?하는것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다. 비전기업에 있어 최상의 실적달성이란 그 자체가 최종 목적이라기 보다는 자발적인 자기 개선과 미래를 위한 투자라는 끊임없는 순화 과정에서 생기는 부수적인 결과물일 뿐이다. 비전기업에게는 궁극적인 결승점이란 존재하지 않는다. 비전기업내에는 '달성했다!'라는 개념이 존재하지 않기 때문에 그 동안의 성과에 만족하면서 앞날을 편히 지낸다는 것은 상상할 수도 없다. 비전기업들이 그러한 위치에 올라서게 된것은 무슨 특출한 예측 능력이 있거나 특수한 성공 비결이 있어서가 아니라. 그들 자신에 대한 요구사항이 엄청나게 크다는 단순한 사실에 기인한다.
규율(discipline)이란 세상에서 가장 값진 것이며, 이것 없이는 근성(character)도 있을 수 없다. 또 근성 없이는 발전(progress)이 있을수 없다. 역경은 우리에게 성장할 기회를 준다. 그리고 우리는 항상 얻고자 노력하는 것을 얻는다. 우리에게 문제가 생겨도 그것을 극복한다면 그만큼 성장하는 것이며, 이러한 우수한 자질이 성공을 가져다 준다.
만족이란 비전 기업의 목표가 아니다. 실제로 비전 기업에서는 자기 만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 이렇게 함으로써 외부세계가 변화와 개선을 요구하기 전에 기업 스스로 변화와 개선을 촉진한다.
어제보다 잘하기(Best Yesterday)
비전기업관리자들은 단기적인 실적과 장기적인 성공 사이에 양자 택일이 필요하다고 생각하지 않는다. 그들은 장기적인 성공을 최우선적인 과제로 여겨 미리 준비해 나가며, 동시에 만만치 않은 단기적인 실적 목표에도 전력을 기울인다.
비전기업이 되려면 고전적인 근면성, 개선을 위한 확고한 의지, 개선 추구 노력, 지속적인 미래투자를 엄청난 수준으로 지속적으로 행해야 한다. 여기에는 지름길도 없고, 요술을 부릴 여지도 없으며, 피해갈 수도 없다. 비전기업을 만들기 위해서는 장기간에 걸쳐 힘든 노력을 경주할 준비가 되어 있어야 한다. 성공은 최종적인 것이 아니다.
10. 시작의 끝
얼라인먼트(alignment)라 회사의 핵심이념 및 달성하고자 하는 발전, 즉 비전하에서 회사의 모든 요소들이 함께 조화를 이루어 움직이고 있는것을 의미한다.
A. 전체 그림을 그려라. - 신은 세부적인 것들에 존재한다.
B. 작은 일에 노력을 다하라. - 사람들은 크든 작든 그들의 작업 환경에서 오는 모든 시그널을 그들의 생동 지침으로 받아들인다.
C. 무차별적이 아닌 집약적으로 실시하라.
D. 자신의 리듬에 따라 수영하라, 비록 그것이 조류에 역행할지라도.
E. 잘못된 얼라인먼트를 없애라. - 비전기업에서 바꿀수 없는 유일한 신성물은 그 회사의 핵심 이념뿐이다. 그외의 것들은 모두 바꾸어라.
F. 새로운 방법을 개발하여 보편적인 요건을 유지하라.
핵심가치의 파악-예비 리스트중 만약 상황이 변해서 이런 핵심가치를 가지고 있다는 이유로 피해를 본다고 해도 이를 계속 유지하겠는가?라고 질문을 하라. 전략은 시장여건에 따라 변할 수 있지만, 핵심 가치는 비전 기업내에서 변하지 않고 남아 있다.
목적의 파악-목적은 조직의 본질적 존재 이유다. 만약 우리가 이 회사를 직원들이나 소유주 모두에게 경제적 손해를 전혀 안 주고 폐쇄할 수 있다고 가정하자. 우리가 왜 그렇게 해서는 안되는가? 이 회사가 더 이상 존재하지 않는다면 세상에서 사라질 것은 무엇인가? 또 우리가 잃을 것은 무엇인가? 그리고 이 질문에 대한 대답이 100년후에도 똑같이 유효할수 있도록 대답하라.
1. 최고중의 최고
부서진 12개의 신화
일류기업을 시작하려면 일류 아이디어가 필요하다.
비전기업에는 위대하고 카리스마적인 비전있는 지도자가 필요하다.
성공적인 회사들은 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다.
비전기업들이 가지고 있는 올바른 핵심가치 중에는 공통부분이 있다.
변하지 않는 유일한 것은 변한다는 사실이다.
우량 기업들은 안전 위주로 일을 한다.
비전기업들은 누구에게나 일하기 좋은 직장이다.
크게 성공한 회사들은 보기 좋고 복잡한 전략적 기획에 의해 그들의 움직임을 결정한다.
근본적인 변화를 자극하기 위해 기업들은 외부에서 CEO를 고용해야 한다.
성공한 기업들은 주로 경쟁 기업을 물리치는데 관심을 둔다.
두마리 토끼를 좇을 수는 없다.
기업들은 기본적으로 비전선언문을 통해 비전을 갖는다.
2. 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주라.
장거리 달리기의 최종 승자는 토끼가 아닌 거북이이다.
제품의 수단으로 기업을 보던 시각에서 벗어나 기업의 수단으로 제품을 보아라.
기업을 성공시킨 사람들은 무슨 일이 있어도 절대 굴복하거나 포기하지 않았다. 아이디어는 포기, 수정하거나 다른 방향으로 발전시켜도 되지만, 회사는 절대 포기하지 말아야 한다. 회사를 특정 아이디어나 시장 기회를 위해서가 아닌 회사 그 자체를 위한 존재로 인식하면 특정 아이디어의 범주를 훨씬 띄어 넘는 탄찬한 기업으로 성장시킬수 있다.
비전기업에서 뛰어난 제품이나 서비스가 계속 나오는 것은 뛰어난 조직을 갖추었기 때문이며, 그 반대가 될 수 없다. 마찬가지로 제품이나 서비스, 아이디어가 아무리 혁신적인 것이라 하더라도 결국 퇴조하게 마련이다.
목표를 설정한 후에 직원들에게 큰 자율성을 보장함으로써 시행착오를 통해 조직이 발전할수 있는 역동력을 부여하라.
시계를 만들되 평범한 시계가 아닌 특별한 시계를 만들어라.
2-1. '아니면'이라는 악령에서 벗어나 '그리고'라는 영신을 맞아들여라.
A또는 B에서 하나를 선택하는 대신 A와 B를 동시에 취할 수 있는 지혜를 터득하라.
일급의 지능을 테스트하는 것은 두가지 상반된 생각을 하면서 동시에 두가지 모드를 실행에 옮길수 있는 능력을 조사하는것이다.
3. 이윤 추구를 넘어서
이익이란 그것 자체로 기업에게는 매우 중요한것이다. 그러나 이익 때문에 우리가 존재하는것은 아니다. 우리는 이익보다 더 소중한 이유때문에 존재한다는 입장을 우리는 분명히 지켜 가고 있다.
우리는 의약품이 환자를 위한것임을, 그리고 인간을 위한 것임을 잊지 않으려고 노력한다. 의약품은 이익을 위한 것이 아니고, 이익 자체는 부수적임을 기억하는한 이익은 저절로 따라다닌다. 이러한 점을 잘 명심할수록 이익은 더욱 커졌다.
비전기업의 핵심이념이란 땅에 말뚝을 박는 것과 같은 일련의 교훈이라고 할 수 있다. 즉 우리가 누구이고, 지향하는 바는 무엇이며, 우리의 존재는 무엇인가를 담고 있는것으로, 아주 기본적인것으로 거의 변하지 않는다.
이익은 신체에 필요한 산소, 물, 음식, 혈액과 같은 것으로, 비록 자체가 인생의 목적은 아니지만 없으면 살아갈수 없는것이다.
소비자에게 진정한 만족을 줄 수 있을때 이익은 자연히 따라온다.
잘못된 기업들은 매출목표를 기업의 주요 추진력으로 삼고있는데, 왜 그렇게 하는가에 대해서는 별로 강조하지 않는다.
보잉은 이익실현의 욕구뿐만 아니라 자기 존재의 이유 때문에 747기를 제작했다. 보잉은 자신이 항공 수송의 선두주자여야 한다고 믿고있었다. 왜 747이었나? 대답은 보잉이기 때문이다.
이념의 확실함과 그 이념에 부합하는 활동이 이념의 내용보다도 중요하다.
핵심가치 : 조직의 필수적이고 영속적인 신념. 특수한 문화나 운영지침과 혼동되서는 안되며, 경제적인 이익이나 근시안적인 기대치와도 타협해서는 안됨. 합리적일 필요도, 대외적으로 정당화될 필요도 없다. 시류에 따라 흔들리는 유행 같은 것은 더욱 아니다. 변화하는 시장상황에 따라 변하는 것은 더더욱 안된다.
목적:단순한 이윤 추구를 떠나 기업이 나아갈 길, 존재의 이유를 제시하는 근본적인 이유. 특정목표나 경영전략과 혼동되어서는 안됨. 목적의 가장 중요한 역활은 방향을 제시하고 동기를 부여한다. 왜 회사를 팔아 버리고 문을 닫지 않는가?라는 질문을 던져보고, 100년후에도 통용될 답을 찾아보라.
핵심이념=핵심가치+목적
4. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라.
핵심이념을 조심스럽게 보존하고 보호하는 반면 핵심 이념의 구체적인 표현 방식은 변화와 발전을 위해 열어 놓아라.
보잉의 항상 항공 산업의 선두를 유지하고 개척자가 되는 것은 핵심 이념의 영원하고 변하지 않는 부분이다. 그러나 제트기를 만들겠다는 생각은 변화할수 있는 비핵심적인 전략이다.
발전을 향한 열정을 통해 비전 기업은 자기 비판과 강한 자신감을 함께 보여준다. 자신감이 있기 때문에 대담한 목표를 설정하고, 때로는 산업의 전통적인 지혜나 빈틈없는 전략을 뛰어넘어 용감하면서도 과감한 행동을 할수 있다. 차이를 좁힐 수 없다거나 뭔가 대단한것을 해낼수 없다는 이유때문에, 아니면 비범한 그 무엇이 될 수 없기 때문에 비전 기업이 그런 일들을 하는 것은 아니다. 오히려 외부 세계가 요가하기에 앞서 자기 비판에 의해 스스로 변화하고 개선시켜 나간다. 따라서 비전 기업은 스스로에 대한 혹독한 비판가가 되는 셈이다. 발전을 향한 열정은 그것 자체로 핵심이념을 제외한 모든것에 대해 변화와 전진을 내부로부터 계속 유발시킨다.
5. 크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs:Big Hairy Audacious Goals)
BHAGs는 사람을 필요로 한다. 사람들을 끌어당겨 마음으로부터 그들을 사로잡는다. 그것은 명백하며, 기운이 넘치고, 매우 집중적이다. 사람들은 바로 BHAGs를 이해한다. 거의 또는 전혀 설명이 필요없다.
우리가 하는 모든 사업에서 1위 혹은 2위가 되며, 회사에 변혁을 일으켜 소기업의 스피드와 기민함을 갖도록 하는것-GE
BHAGs의 본질:그것이 발전을 자극했는가? 그것이 추진력을 만들었는가? 그것이 사람을 움직였는가? 그것으로 인해 종업원들이 활력을 가지는가? 종업원들이 목표를 자극받고, 재미있어하며 모험적으로 되고 있는가? 그들이 기꺼이 자신들의 창의적인 재능과 에너지를 목표 달성에 쏟고 있는가?
발전을 자극한다는 목표만 가지고 되는 것은 아니다. 목표를 위해 얼마나 헌신하는가도 중요하다. 사실 목표는 그것을 향한 절대적인 헌신없이는 BHAGs로 분류될 수 없다.
IBM은 1등이 되어야 했고, 돈을 벌기 위해서가 아니라 IBM이었기 때문에 360컴퓨터로 가야 했다.
BHAGs는 설명이 필요 없을 정도로 명확하면서 강력해야 하며, 안전지대 훨씬 밖에 설정하며, 그 자체로 과감하고 재미있어야 하며, 회사의 핵심이념과 일치해야 한다.
6. 사교같은 기업 문화
비전이란 부드럽고 느슨한것을 의미하지 않는다. 비전기업들은 그들이 누구인지 무슨일을 하고 있으며 무엇을 성취하길 원하는지에 대해 선명하게 인식하고 있으며, 그들이 요구하는 바에 별로 부합되지 않는 사람들에 대해서는 관대하지 않은 경향이 있다.
핵심 이념의 열렬한 고수, 교화, 적합성에 관한 엄격한 기준, 엘리트주의
권한위임 및 분권적 작업 환경을 추구하는 기업이라면 최우선적으로 엄격한 이념을 부여하고, 종업원들을 관찰하면서 이념을 교화하고, 바이러스적 존재는 방출하는 반면 남은 인원에 대하여는 엘리트 집단에서의 멤버십에 상응하는 엄청난 책임감을 부여해야 한다.
어떤 일이든 그것이 세상에서 가장 위대한 사업이라는것을 믿지 못한다면 결코 그 일에서 성공할 수 없다.
우리가 단지 평범한 회사에서 일하고 있다고 생각한다면 우리는 그저 평범한 회사에 머물고 말것이다. IBM은 특별한 회사라는 인식을 가져야 한다. 일단 당신이 그런 의식을 가지게 되면 그것을 실현하기 위해 계속 힘을 내서 일하는것은 매우 쉽다.
비전기업들은 일반기업들보다 더 컬트적임에도 불구하고 휠씬더 분권적이며 운영면에서 많은 자율을 허용하고 있다. 즉, 이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영면에서의 자율을 발전을 자극한다고 할 수 있다.
7. 많은 것을 시도해서 잘되는 것에 집중하라.
번식하라. 변화하라. 강자는 살고 약자는 죽게하라.
하라, 잘 처리하라, 시도하라. 만일 무엇인가를 시도하여 그것이 잘되면 계속하여 발전시키고, 안되면 잘되도록 노력하거나 다른것을 시도하라.
비록 포스트잇의 개발이 우연히 이루어졌다고 해도 그것을 가능하게 했던 3M의 환경은 결코 우연히 창조된 것이 아니었다.
진화론적 발전을 자극하는 교훈
-시도하라, 그것도 지금 당장! - 정지된 채 아무것도 하지 않는 태도를 버려라
-잘못이 생길 수도 있다는점을 받아들여라!
-작은것부터 조금씩 하라.
-사람들에게 자유롭게 일할수 있도록 여유를 주라.
-시계를 만들어주는 메커니즘
추구하는 사람들에게 깊이 감사할 줄 알아야 한다. 이와 같은 자세야말로 우리 모두를 위한 창조성을 낳게 하고, 새로운 아이디어와 상품으로 우리의 삶을 풍부하게 한다. 가장 훌륭하고 가장 힘든 일은 모험과 도전의 정신에 의해 이루어진다.
8. 내부에서 성장한 경영진
9. 끊임없는 개선 추구
당신의 선조들이나 동시대 사람들보다 앞서려고 노력할 필요는 없다. 그저 자기 자신보다 나아지려고 노력하라.
비전기업의 중요한 사안은 우리가 얼마나 잘하고 있는가? 어떻게 하면 잘할 수 있을까? 경쟁에 대처하기 위해 어느 정도 잘하면 될까? 하는 것들이 아니다. 단지 어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?하는것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다. 비전기업에 있어 최상의 실적달성이란 그 자체가 최종 목적이라기 보다는 자발적인 자기 개선과 미래를 위한 투자라는 끊임없는 순화 과정에서 생기는 부수적인 결과물일 뿐이다. 비전기업에게는 궁극적인 결승점이란 존재하지 않는다. 비전기업내에는 '달성했다!'라는 개념이 존재하지 않기 때문에 그 동안의 성과에 만족하면서 앞날을 편히 지낸다는 것은 상상할 수도 없다. 비전기업들이 그러한 위치에 올라서게 된것은 무슨 특출한 예측 능력이 있거나 특수한 성공 비결이 있어서가 아니라. 그들 자신에 대한 요구사항이 엄청나게 크다는 단순한 사실에 기인한다.
규율(discipline)이란 세상에서 가장 값진 것이며, 이것 없이는 근성(character)도 있을 수 없다. 또 근성 없이는 발전(progress)이 있을수 없다. 역경은 우리에게 성장할 기회를 준다. 그리고 우리는 항상 얻고자 노력하는 것을 얻는다. 우리에게 문제가 생겨도 그것을 극복한다면 그만큼 성장하는 것이며, 이러한 우수한 자질이 성공을 가져다 준다.
만족이란 비전 기업의 목표가 아니다. 실제로 비전 기업에서는 자기 만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 이렇게 함으로써 외부세계가 변화와 개선을 요구하기 전에 기업 스스로 변화와 개선을 촉진한다.
어제보다 잘하기(Best Yesterday)
비전기업관리자들은 단기적인 실적과 장기적인 성공 사이에 양자 택일이 필요하다고 생각하지 않는다. 그들은 장기적인 성공을 최우선적인 과제로 여겨 미리 준비해 나가며, 동시에 만만치 않은 단기적인 실적 목표에도 전력을 기울인다.
비전기업이 되려면 고전적인 근면성, 개선을 위한 확고한 의지, 개선 추구 노력, 지속적인 미래투자를 엄청난 수준으로 지속적으로 행해야 한다. 여기에는 지름길도 없고, 요술을 부릴 여지도 없으며, 피해갈 수도 없다. 비전기업을 만들기 위해서는 장기간에 걸쳐 힘든 노력을 경주할 준비가 되어 있어야 한다. 성공은 최종적인 것이 아니다.
10. 시작의 끝
얼라인먼트(alignment)라 회사의 핵심이념 및 달성하고자 하는 발전, 즉 비전하에서 회사의 모든 요소들이 함께 조화를 이루어 움직이고 있는것을 의미한다.
A. 전체 그림을 그려라. - 신은 세부적인 것들에 존재한다.
B. 작은 일에 노력을 다하라. - 사람들은 크든 작든 그들의 작업 환경에서 오는 모든 시그널을 그들의 생동 지침으로 받아들인다.
C. 무차별적이 아닌 집약적으로 실시하라.
D. 자신의 리듬에 따라 수영하라, 비록 그것이 조류에 역행할지라도.
E. 잘못된 얼라인먼트를 없애라. - 비전기업에서 바꿀수 없는 유일한 신성물은 그 회사의 핵심 이념뿐이다. 그외의 것들은 모두 바꾸어라.
F. 새로운 방법을 개발하여 보편적인 요건을 유지하라.
핵심가치의 파악-예비 리스트중 만약 상황이 변해서 이런 핵심가치를 가지고 있다는 이유로 피해를 본다고 해도 이를 계속 유지하겠는가?라고 질문을 하라. 전략은 시장여건에 따라 변할 수 있지만, 핵심 가치는 비전 기업내에서 변하지 않고 남아 있다.
목적의 파악-목적은 조직의 본질적 존재 이유다. 만약 우리가 이 회사를 직원들이나 소유주 모두에게 경제적 손해를 전혀 안 주고 폐쇄할 수 있다고 가정하자. 우리가 왜 그렇게 해서는 안되는가? 이 회사가 더 이상 존재하지 않는다면 세상에서 사라질 것은 무엇인가? 또 우리가 잃을 것은 무엇인가? 그리고 이 질문에 대한 대답이 100년후에도 똑같이 유효할수 있도록 대답하라.
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