피터 드러커 - 프로페셔널의 조건

뭐 말이 필요하랴...



프로페셔널의 조건

저자 : 피터 드러커
발행사항 : 청림출판, 2001
형태사항 : Hardcover, 386 p
가격 : ￦ 12,000

허철부/명지대학교/경상대학/지식정보학부/교수
1. 지식산업사회의 대두에 뒤따르는 대변혁과 한국의 과제

현대 경영학의 대부이자 사회학의 거두로 일컬어지고 있는 피터 드러커 교수가 자신의 사상과 비전을 종합하여 『피터 드러커의 21세기 비전』 전 3권을 내 놓았다. 이번에 발행된『프로페셔녈의 조건』은 그 첫번째 책이다.

드러커의 이론은 지식과 경제의 발전에 대한 연구에 근거하고 있다. 즉 자본주의 이후 사회는 근대 세계문명의 발달 결과로 달성한 지식의 다양한 적용형태에서 성패가 났다고 보고 있다. 고대사회는 지식이 주로 개인의 계몽에만 초점이 맞추어 졌다. 그런데 지식의 기능에 변화가 일어나 1750년부터 1900년의 150년간 자본주의와 과학기술이 세계를 정복한 시기가 되었다. 자본주의는 세계적으로 확대되었고 지식이 생산과 운반과정 그리고 도구에 적용되는 산업혁명에 의하여 사회적 변혁이 일어났다. 이와 같은 급진적 변혁은 지식에 새로운 의미를 부여하였다. 즉, 이 때까지는 지식이 존재의 문제에만 적용되었지만 이 시기부터는 지식을 행위 또는 방법에 적용하기 시작하였다.

지식사용의 제2단계는 1880년부터 제2차 세계대전까지로 지식이 노동에 적용되기 시작한 시기이다. 이 기간은 생산성 혁명의 시기이며 프롤레타리아 계급이 준상류계급화 되는 시기이다. 특히 이 시기는 마르크스도 과학적으로 분석하지 못한 노동자체가 프레더릭 테일러에 의해 처음으로 과학적 분석과 재결합의 대상이 되었다. 따라서 엄청난 생산성 혁명으로 인류의 번영과 발전에 더 기여한 테일러가 마르크스보다 인류문명과 번영에 더욱 위대한 업적을 남겼다고 드러커는 말하고 있다.

지식적용의 마지막 시기는 제2차 세계대전 이후로 지식을 지식자체의 발전에 적용하는 시기이다. 드러커는 이 시기를 경영혁명의 시기, 지식이 자본과 노동을 밀어내고 급속히 생산의 유일한 요소가 되는 시기로 일대 변혁이 일어난 시기라고 주장한다.

드러커는 아직까지 지식사회가 성숙하지 않았어도 지식경제사회가 된 것은 분명하다며 후기 자본주의 사회론을 전개한다. 그 과정에서 일본기업, 미국의 기업과 대학이 앞서거니 뒤서거니 하였다는 것이다. 마르크스의 유물사관과 베버의 유심사관에서 양자를 비판하면서도 드러커는 기술결정론적 입장을 취한다. 일본 대학들의 낙후성을 지적하는 드러커는 동양과 서양의 지식보급과 지식창조의 과정인 교육의 철학적 입장을 예리하게 지적하고 있다.

드러크는 지식경제와 지식노동자의 이론을 이미 60년대부터 경제학자 매치랩과 함께 세계 최초로 제시하였다. 그는 지식노동자야 말로 현대 사회발전의 가장 큰 원동력이며 이들이 경제사회의 주역이 된다는 것이다. 따라서 20세기에서 21세기의 경제사회는 소위 주로 근육노동에 의존하던 제조업 산업마저도 지식과 정보에 의존하는 지식산업과 지식기반 경제로 급속히 옮겨가는데 그 시대를 사는 지혜는 경영자들이 스스로 지식노동자자 되어 지식노동가의 생산성을 높여 놓는 것이다.

이 책이 시사하는 바는 그의 이론을 가장 먼저 귀담아 들은 무수한 미국의 경영자들이 70∼80년대부터 지식기반 경제에 대한 준비를 해왔기 때문에 미국경제가 1991년부터 2001년까지 세계 최초로 신경제의 개가를 올릴 수 있었던 것이다.

지식경영이나 지식기반산업, 지식기반 경제와 지식경영자에 대한 이론들은 이미 보편화되었다. 80년대부터 서구 기업에서는 지식자산을 관리하기 위한 제도로서 지식담당 중역 또는 정보담당 중역의 직책이 탄생하고 활발히 연구되고 있다. 기술경제학과 기술사회학의 발전 외에도 경영정보학에서는 그룹웨어를 중심으로 조직의 잠재적 재산의 기록화와 공유 그리고 조직 커뮤니케이션의 생산성 향상을 위한 정보기술과 통신 기술의 활용이 활발해지고 기술혁신이 이루어졌다.

지식경영을 위한 학습조직, 벤치마킹, 팀경영, 기업의 구조조정 등 다양한 관리기법이 제창되고 활용되고 있다. 드러커는 고전적 조직관리론을 새 시대에 걸맞게 개선하자고 제언한다. 즉 계층의 대폭감소, 오케스트라식 경영, 목표에 의한 관리의 재발견, 시간관리, 지식노동자의 자율적 자기관리와 그리고 지식노동자와 경영자간의 수직적 관계에서 동반자적 수평적 관계로의 조직 구조와 과정의 변화를 역설한다.

2. 지식노동과 지식노동자의 생산성

지식의 적용에서 야기되는 대변혁의 주역이자 가장 핵심적 역할을 담당할 지식노동자는 경영자와 전문인이다. 이들은 과거에도 있었고 또 미래에도 존속하지만 그 역할과 관리는 달라질 수밖에 없다. 사회가 이들의 향상된 생산성에 그 생존을 전적으로 의탁하기 때문이다. 이 책은 이 같은 지식노동자의 생산성 향상에 초점이 맞추어져 있다.

이제는 기업의 생존이 지식노동자의 생산성에 달려있다. 왜냐하면 1870년에서 1880년경 미국에서 시작된 서구사회에서 육체노동의 생산성은 이미 한계에 도달했기 때문이다. 육체노동의 생산성에서는 자본과 기술의 추가 투입으로 노동생산성을 제고 할 수 있다. 그 이유는 육체노동에서는 자본과 기술이 생산요소이기 때문이다. 그러나 지식노동에서는 자본과 기술은 생산도구에 불과하다. 이 생산도구를 사람이 어떻게 쓰느냐에 따라 생산성이 좌우된다. 지식경제 사회에서는 자본과 기술의 추가적인 투입이 자동적으로 지식노동자의 생산성을 향상시키지는 못한다.

여기서 21세기를 살아나갈 기업과 경제의 경쟁력이 지식노동자의 자기관리와 이를 촉진하는 경영이 되어야 한다는 당위가 성립된다. 드러커가 이 책의 초점을 지식노동자의 자기관리에 맞춘 이유가 발견된다. 지식노동자의 생산성 향상을 위하여 테일러의 방식대로 지식노동의 과업내용을 분석하여 반드시 해야 할 일과 하지 않아도 될 일을 선별하여 덜 중요한 업무를 제거한다. 직무에 따라서는 업무의 양과 질의 기여도가 달라지는데 그 비중을 엄밀히 조사 선택하여 생산성을 제고하는 방향으로 재구성해야 한다. 그리고 그 과정에 지식노동자의 의견을 청취하라는 것이다. 지식노동자의 생산성 향상은 끊임없는 학습에서 오는 것이다. 즉 지식노동자의 조직은 학습과 교육의 조직이 될 수밖에 없다.

지식노동자의 업무자체가 고도의 능력을 요구하나 고도의 능력이 반드시 높은 성과에 이르지 않기 때문에 지식노동자는 스스로 높은 성과를 올리도록 스스로 노력해야 한다. 육체노동자에게는 효율성(efficiency)이 필요하나 지식노동자에게는 유효성 또는 능률성(effectiveness)이 필요하다. 그 이유는 육체노동가는 가시적인 생산물을 창출하는데 반하여 지식노동자는 그 자체로서는 아무런 효용이 없다. 단지 타인이 그것을 활용하여 새로운 생산물을 생산하는데 쓰여질 아이디어, 지식과 정보를 창출하고 선진 경제사회가 경쟁력을 확보 유지하기 위한 하나의 생산요소가 된다.

현대조직의 모든 지식노동자는 각자가 조직의 생존에 필수적인 조직의 능력 또는 경쟁력에 기여하는 경영자이다. 따라서 지식노동자 하나 하나가 자신의 업무에 대한 올바른 목표 선정과 양질의 의사결정을 해야 한다. 지식노동자의 업무는 양으로 정할 수도 없고 또 비용으로 측정할 수도 없다. 오로지 그 결과의 질에 따라 규정되어진다. 사소한 연구원의 결정이 조직전체의 장래를 좌우하는 중대한 결정일 수도 있다. 즉 조직내 모든 지식노동자의 결정이 최고경영자의 의사결정 만큼 중요하며 전통적 경영관리인 계획, 조직화, 통합, 조정, 동기부여 및 성과의 측정 과정과 같은 비중을 가지게 된다.

지식노동자가 직면하는 네 가지 현실적 문제로는,

1) 다른 사람을 위하여 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2) 일상적 업무에 시달려 정말 중요한 일에 집중할 기회를 놓치는 현실에 직면하게 된다.
3) 지식노동자는 조직 내에서 일하기 때문에 다른 조직원이 그의 지식노동 결과를 활용할 때에만 자신의 목표가 달성되는 제한성을 가지고 있다.
4) 지식노동자가 조직 내에 존재하기 때문에 조직에 의해서 여과되고 인식되는 현실에 직면하게 된다. 따라서 지식노동자는 외부세계를 제대로 보려는 노력을 기울여야 한다.

조직의 경쟁력은 지식노동의 결과가 활용되어야만 증진되기 때문에 지식노동자는 목표 달성을 위하여 자신의 좁은 전공분야를 뛰어넘는 폭넓은 목표달성 능력을 갖추어야 한다. 폭넓은 목표달성 능력은 여러 가지 능력의 집합체이며 반복 실행을 통해 몸에 익혀야 한다. 그리고 이것은 누구에게나 가능하기 때문에 그러한 공헌 목표를 선정하여 초점을 맞추어야 한다.

이 같은 지식노동자의 조직에의 공헌은 세 분야에서 나타나야 하는데 1) 직접적인 결과를 산출하고 2) 가치를 창출하고 재확인하며 3) 인재의 육성이다. 지식노동자는 자신의 공헌이 조직에 기여하도록 책임을 지기 때문에 적극적으로 공헌할 방향, 한계와 지각방식에 대하여 충분히 숙지해야 한다. 이와 같이 공헌에 초점을 맞추는 행위는 효과적인 인간관계를 통하여 달성되는데 효과적인 인간관계는 커뮤니케이션, 팀워크, 자기계발, 인재육성의 상호작용에 달려 있다.

3. 전문인으로서의 자기관리

자기관리를 통하여 성공적인 지식노동자의 생애를 영위했던 드러커는 60여 년간 30여권의 책을 출판한 것 이외에도 무수한 논문을 저술했다. 특히 하버드 비즈니스 리뷰에서 무려 48편의 논문을 기고하였다. 더구나 동 학술지에서 선정한 맥킨지 최우수 논문상을 여섯 차례나 수상할 정도로 탁월한 기록을 남겼다. 93세인 현재까지 왕성한 연구, 교육과 컨설팅 활동을 하고 있어 스스로 성공적인 지식노동자의 표본이 되고 있다.

그는 이 같은 자신의 경험을 통해 성공적인 지식노동자의 자기관리의 지침이라 할 수 있는 일곱 가지 교훈을 들려주고 있다.

1) 목표와 비전을 가져라. 그것을 기준 삼아 미진하였던 점은 항상 다시 도전하면서 성숙하라.
2) 누구도 알아주지 않지만 신이 보고 있다는 신념으로 완벽을 기하라.
4) 자신이 해온 일을 정기적으로 검토하라.
5) 새로운 업무를 맡게되면 그에 부응하는 학습을 하고 학습을 평생 습관화하라.
6) 피드백을 활용하여 자신이 개선해야 할 점, 강점과 한계 등을 숙지하라. 목표와 업적간의 비교를 통하여 학습할 점까지도 파악하라.
7) 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 원하는가 라는 질문을 자신에게 자주 물어라.

이 같은 성공적인 지식노동자의 목표달성 능력을 실행에 옮기기 위한 토대로서 지식노동자가 자기계발 능력에 대한 책임을 스스로 져야만 한다. 즉 자기자신을 효과적인 사람으로 지속관리하면서 변신을 꽤할 책임을 자신이 져야 한다.

자기관리 방법은 지식노동자가 근로생활을 통해 계속적으로 생산적인 노동력을 유지하기 위해서는 필수적이다. 그렇게 하기 위해서는 자기의 강점을 파악하고, 일하는 방식, 변화의 시기와 방식 등 자기 노동력의 적절한 활용에 대해서 배워야 한다. 지식노동자의 평균수명은 자기가 근무하는 조직의 평균수명 보다 더 길기 때문에 하나의 과업 하나의 경력만으로는 부족하기 때문에 자기의 경력관리에 대한 준비를 하고 제2의 경력 또는 제2의 인생에 대한 학습을 준비해야 한다. 경력관리에서는 자기의 강점을 잘 파악하는데 주안점을 두어야 한다.

자기의 강점을 파악하는 방법은 피드백 방식이다. 중요한 결정을 내릴 때마다 예상되는 결과를 기록한 다음 9개월 또는 12개월 후에 다시 비교해 보는 일이다. 이렇게 실천해보면 2∼3년 안에 자기의 강점을 파악하게 된다. 그 후에는 자기의 강점에 집중하고 또한 자기의 강점을 개선하는 노력을 하는 것이다. 그리고 나서 자신을 무능력하게 만드는 무식의 원인인 지적오만을 수정하는 것이다. 그리하여 피드백 분석법으로서 도출되는 지적오만을 극복하고 자신의 강점을 충분히 발휘하는데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력하는 것이다.

자기관리의 수단으로 성과를 올리는 방법은,

1) 자신이 읽는 자 인지 또는 듣는 자 인지를 알아내는 것이다.
2) 자신의 학습법을 알아내는 것이다.
3) 자신이 긴장 속에서 일을 잘 하는지 또는 고도로 예측 가능한 환경에서 일을 잘 하는지를 파악하는 일이다.
4) 자신이 의사결정자로서의 역할을 잘 하는지 또는 조언자로서 일을 잘하는지를 파악하는 일이다.
5) 그리고 나서 자기의 가치관을 파악하는 일이다. 자기의 가치관과 부합하는 일을 할 적에 자기관리에 성과를 거둘 수 있다.

이 같은 자기의 강점, 자기에 적합한 성과를 올리는 방법 그리고 자기의 가치관을 파악한 후에 자기 자신이 어디에 속할 것인가를 결정하는 것이다.

자기관리의 방법으로서 시간관리를 해야 하는데 그 이유는 시간이 희귀한 자원이고 또한 시간의 공급은 비탄력적이고, 대체 불가능하기 때문이다. 시간을 낭비하는 일은 시간을 비생산적으로 쓰는데 통제하지 않기 때문에 일어난다. 효과적 시간관리 방법은 1) 시간을 기록한다. 2) 시간을 지속적으로 관리한다. 3) 시간낭비요인을 제거한다. 4) 자유재량 시간을 통합한다.

자기관리의 방법으로서의 유념해야 할 사실은 중요한 업무에 집중하는 것인데 그 방법은 1) 비생산적인 일과의 단절, 2) 우선 순위의 설정 그리고 우선 순위를 결정하는 용기를 발휘하는 일이다.

중요한 일에 집중하는 원칙으로서 1)과거가 아닌 미래를 판단의 기준으로 정하고, 2) 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추며, 3) 자신의 독자적인 방법을 선택하고, 4) 무난하고 쉬운 것보다는 확실하게 차이가 나는 높은 목표를 선정하는 것이다.

4. 전문인으로서의 지식노동자가 알아야 할 기초 경영학 지식

지식노동자는 자율성을 띠기 때문에 각자가 경영자로서의 능력을 갖추어야 한다. 그 같은 경영자의 소양에서 목표달성 능력에 필수적인 기법은 효과적 의사결정 능력이다. 유능한 지식노동자는 의사결정의 근본적이고 전략적인 문제결정에 집중한다.

효과적인 의사결정을 위해서는,

1) 결정해야 할 문제의 종류를 파악한다.
2) 결정해야 할 문제의 경계의 조건(임계조건)을 명확히 해야 한다. 즉 결정을 통해 달성하고자 하는 목표에 대한 명확한 명세서와 그 목표에 적합한 의사결정의 조건을 충족시켜 주어야 한다.
3) 무엇이 올바른 것인가라는 판단에서 출발해야 결정에 대한 반응을 걱정할 필요는 없다.
4) 결정된 사항을 행동화는 결정의 초기과정에서부터 계획되어 있어야 한다.
5) 의사결정과정에 피드백이 포함되어 있어야 하며 피드백은 조직의 정보망을 필요로 한다.
6) 견해가 의사결정의 출발점이다. 여기서 적절한 평가기준이 도출되고 그 기준에 따라 무엇이 사실인가가 결정된다.
7) 의견의 불일치를 권장하라. 가능한 대안의 개발은 의사결정의 질이 달려있으므로 다양한 견해의 불일치를 필요로 한다.
8) 의사결정이 진정 필요한가에 대한 판단을 하여라. 덜 중요한 문제는 관여하지 않는 것이 더 나을 때도 있다.

조직의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니라 조직의 존재양식이다. 커뮤니케이션의 4대 원칙은 1) 지각으로서의 커뮤니케이션, 2) 기대로서의 커뮤니케이션, 3) 요구로서의 커뮤니케이션, 정보와 상이하면서 상호의존성을 띠는 커뮤니케이션이다. 이 원칙을 잘 파악해야 커뮤니케이션의 효율성을 올릴 수 있다. 경청은 커뮤니케이션의 전제조건이며 정보가 많을수록 커뮤니케이션의 격차는 늘어난다. 목표관리에 의한 커뮤니케이션은 전달자, 수신자에게 결정의 실체에 대한 이해 폭을 넓혀주고 결정에 따른 책임을 이해하게 해준다.

정보중심의 조직 또는 정보기반 조직은 전통적 조직보다 계층이 작아서 평면적 조직이다. 12개 정도의 계층이 다섯 개로 줄어든 조직도 있다. 과거 조직의 계층은 명령을 내리거나 의사결정을 하거나 감독을 위한 계층이 아니라, 정보의 수집, 풍부화, 재분류와 전달을 위한 것이었다. 정보중심의 조직에는 전통경영학의 감독 폭에 관한 원칙이 무의미해졌다. 신속한 의사결정과 즉각적인 대응을 할 수 있도록 편성되어 있다. 폭넓은 유연성과 다양성이 이것을 가능하게 해준다. 정보중심의 조직은 자기관리의 자율성과 책임을 지는 규율이 확고한 조직으로 강력하고 결단력 있는 리더십이 필요하다. 전통적 명령중심의 시스템과 재무통제의 시스템이라면 혼란이 일어나 결국 붕괴되고 만다.

정보기반 조직의 리더십은 업무와 책임감과 신뢰에 기초하고 있다. 조직의 사명을 깊이 생각하고 명확하고 뚜렷하게 설정하며 조직의 목표, 우선 순위 그리고 기준을 설정하고 유지하며 타협도 하며 최종 책임을 진다. 그래서 신뢰를 확보하고 인간의 에너지와 비전을 창출해 내며 일관성을 유지하는 리더십이 진정한 리더십이다.

효과적인 지식노동자는 자신의 강점뿐만 아니라 타인의 강점까지도 활용하여 생산성을 높이게 된다. 사람이 가지는 강점은 바로 기회이다. 따라서 사람의 강점을 활용하는 것이 조직 고유의 목적이다. 즉, 조직은 개인의 강점을 기반으로 공동의 목표를 달성하는 것이다. 정보기반 조직은 개인의 약점의 무효화 등에 기반을 두기보다는 강점을 성과에 연결시키는 적극적인 개념으로 임해야 한다. 그리고 무수한 분야에 기반을 두는 오늘날의 지식노동자는 자기능력에 가장 적합한 지식분야와 직업을 찾는데 노력을 기울일 필요가 있다. 그리고 유능한 지식노동자는 상사의 강점을 잘 활용할 수 있는 기본적 분별력을 갖추어야 한다.

성공적인 경영혁신은 가속적 변화의 시대인 21세기의 정상적인 경영 모습이다. 그 같은 성공적 경영혁신은 보수적이며 위험보다는 기회에 초점을 맞추는 것이다. 즉 경영혁신의 기회를 포착한 후에 그 기회를 체계적으로 분석하고 초점을 맞추는 것이다. 경영혁신은 올바른 분석과 시스템적 접근 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적 지향적인 실천의 혁신이다. 혁신에서 피해야 할 일은 무조건 독창적인 것만 하려고 해서는 안된다. 다음으로 다각화나 분산 그리고 한꺼번에 너무 많은 일을 하려고 하지 말아야 한다. 그리고 장래를 위한 혁신이 아니라 현재를 위한 혁신이어야 성공한다.

5. 자기실현을 향한 도전

21세기의 특징은 조직의 수명이 개인의 수명보다 짧아진다는 것이고 이 현상은 자연히 모든 사람이 제2의 인생을 준비해야 한다는 것을 뜻한다. 게놈 프로젝트의 결과로 수명이 길어지고 오랫동안 인간이 건강하게 살아있을 것이라는 사실은 제2의 인생 준비가 절실해 진다는 것을 말한다. 육체노동자는 40년 근로를 하게되면 정신적으로나 육체적으로 소진되나 정신노동자는 50∼70년까지도 왕성한 창조적 활동을 할 수 있는 경우가 허다하다. 물론 최고경영자들이 45세가 되면 중년의 위기를 맞이하는 경우도 있으나 이것은 권태의 결과이지 자연스러운 것은 아니다.

이에 대한 대비는 첫째, 제2의 경력을 개발하는 것이고, 둘째, 병행경력을 개발하는 것이요, 셋째, 첫 직업에서 큰 성공을 거두어 사회사업가로 봉사하는 일이다. 따라서 지식노동자가 자기관리를 하는 방법은 제2의 주요 관심사를 일찍 개발하는 일이다. 자기관리란 인생에 있어서의 혁명이며 사고방식과 행동양식을 180도 바꾸는 일이다. 이것을 새로운 시대는 요구하고 있다.

지식사회는 교육받은 사람이 중심이 되는 전문지식인의 사회이고 또 범세계적인 사회이다. 지식사회의 특징은 지식이 사람 속에서 구현이 되고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조가 되고, 사람에 의하여 증대가 되고, 사람에 의하여 제대로 적용이 되고 또한 사람에 의하여 잘못 사용되어 진다. 드러커는 정보기반 경제사회에서 인문학 등 교양교육이 위기를 맞이한다고 보고 있으며 그 사회는 가장 서구적인 사회라고 보고 있다. 지식사회는 조직의 사회로서 지식과 조직이 균형을 이루어야 창조와 질서 그리고 성취와 사명이 달성된다고 보고 있다. 19세기지 과학기술은 지식의 대접을 받지 못하였다. 그러나 이제는 과학기술도 지식으로의 대우를 받게 되었다. 그런데 지식노동자는 다양한 지식을 이해할 수 있는 능력을 필요로 한다. 그리고 세분화된 지식간의 상호작용 또는 일반화(학제적 융합)를 지향하게 될 것이다.

마지막으로 사람을 효율적으로 만드는 일은 자기 자신만이 할 수 있는 일이다. 전문가들이 자기성장을 위하여 할 수 있는 일은 우월성을 발휘하고자 노력하는 일이다. 지식노동자의 자기계발은 자신이 속해있는 조직의 사명과 밀접한 관계가 있다. 따라서 지식노동자는 자기의 성장에 책임을 지고 스스로의 변신을 꾀하고 올바른 일을 올바르게 하는데 자신의 강점을 이용해야 할 것이다. 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐에 따라 스스로 변신을 하는 것이다. 그 과정은 가르쳐 보고, 조직 밖으로 나가보고, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. 스스로 거듭 날려면 자기자신을 다른 시각에서 바라보는 것이다. 이것은 어떤 사람으로 기억되기를 원하느냐라는 질문을 스스로 던짐으로써 가능해진다.

이 책은 21세기의 주역이 될 지식노동자를 위하여 조직차원에서 관리하는 것을 다루고 있다. 두말할 필요도 없이 21세기는 지식노동자에 의해 전개되고 또 개인과 기업과 국가는 양질의 지식노동자에 의존하고 또 갈망하고 있다. 양질의 지식노동자는 본인 자신인 개인과 기여하는 기업과 나아가서 국가의 경쟁력의 원천이며 개인과 기업과 국가의 생존을 위한 필수 불가결의 요소이다.

드러커의 주장이 도덕 강의 같이 들리는 것은 지식경영과 지식노동자가 새로운 개념임과 동시에 인류 역사의 시작과 함께 오랜 역사가 있는 개념이기 때문이다. 지식경영은 동·서양에서 교육이란 명칭하에서 나름대로 행하여 내려왔고 지식노동자의 높은 윤리성은 히포크라테스의 선서와 나이팅게일의 선서 그리고 동양에서의 격언 "의술은 인술이다" "군사부 일체"라는 존경심을 받는 "스승은 길"이라는 고귀한 사명감을 부여하는 우리의 문화에 익숙한 것이기 때문이다. 그러나 문제는 21세기에는 이와 같은 지식노동자의 자율성과 높은 윤리성은 글로벌 스탠더드여서 투명성에 대한 시비에서처럼 선택의 여지가 없이 모두에게 강요되고 있다는 점이다.

일찍이 19세기에 현대사회과학의 아버지라 불리는 쌍 시몽과 함께 현대사회과학의 토대를 세운 오거스트 콩트는 인류 정신문명의 발전단계를 미신의 시대, 과학의 시대 그리고 도덕의 시대라고 주장하지 않았던가? 그러나 현실적 당면과제는 21세기를 준비하는 젊은 세대와 모든 사회지도층에 주는 피터 드러커의 진솔한 충고를 경청하지 않으면 우리가 생존할 수가 없다는데 있다. 온고이지신이라는 옛 지혜대로 우리는 학문을 높이 받들고 군자를 존경하던 동방예의지국이라는 높은 윤리성을 되찾아야 하지 않을까 싶다.




정호의 요약

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행능력뿐이다.
실행능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다.
실행 능력은 하나의 습관이다. 그것을 충실히 유지하는 것은 언제나 무척 어렵다. 우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다.

나는 무엇에 공헌할 수 있을까? 라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다.

나는 어떤 분야에서 자기 개발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?

아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들은 볼 수 있지...
내가 어떤 일을 할 때 오직 신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안된다.

첫째, 나 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?
둘째, 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 차츰 성숙해가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.
셋째, 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다.

전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 이러한 시간낭비형의 일을 찾아내기 위해서는 시간 운용표 기록에 나타난 모든 활동에 대해 다음과 같이 질문한다. 이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까? 만약 그 대답이 아무 문제 없다는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.

목표를 달성하는 방법에 대해 비결이라고 할 것은 집중하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한번에 한가지 일만 수행한다.
효과적인 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안 된다는 것을 안다. 그리고 그것을 효과적으로 하지 않으면 안 된다는 것도 알고 있다. 그러므로 그들은 한번에 한가지 일만을 하는 데에 그리고 중요한 것을 먼저 하는데에 모든 시간과 에너지를 집중시킨다.

생산적인 시간을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기 관리가 필요하고 그리고 No라고 말할 수 있는 강철같은 결심이 필요하다.

우선순위와 2차 순위를 결정하는데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.
-과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라
-문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라
-자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편성하지 말라
-무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라

효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 하나의 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 상황을 검토한 뒤 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 일로 선택한다.
집중(진정 의미 있는 것은 무엇인가. 그리고 먼저 해야 할 것은 무엇인가라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기)은 시간과 사건들의 종노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

만약 이 사람의 주장이 타당하고 합리적인 것이라면 그는 도대체 어떤 현실을 보고 있는 것인가? 효과적인 사람들은 먼저 이 문제를 이해하려고 노력한다. 그런 후에야 비로소 누가 옳고 누가 그른지에 대해서도 생각한다.

비교 결과 원가와 위험보다 이익이 훨씬 더 크면 결정하라.
비교가 불분명한 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않던가 둘 중에 하나를 택한다. 그러나 양다리를 걸치거나 타협해서는 안 된다.

어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 성실이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않는 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. 효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성에 있다는 데에 기초를 두고 있다.        

혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 오직 한가지에 초점이 맞추어져 있지 않으면 그 혁신을 혼란을 야기한다. 초점이 분산되어 있는 복잡한 혁신은 성공할 수 없다. 성공한 모든 혁신은 놀랄 만큼 간단하다.

효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.

사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있고 그 누구도 대신해 줄 수 없다.. 그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다.
무엇이 도움이 되는지, 무엇이 방해가 되는지 그리고 무엇을 바꿀 필요가 있는지 체계적으로 파악하는 것도 마찬가지로 자신이 해야 할 일이다.

스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.